Tous les articles de Ad Libitum Conseil, cabinet de conseil et organisme de formation, sur l’accompagnement du changement pour favoriser la transformation des pratiques et des organisations.

Qu’est-ce qu’une organisation résiliente ?

Une organisation est totalement adaptable et adaptée si elle est en parfaite connaissance des compétences dont elle dispose tant en interne qu’en externe. Parfaite connaissance s’entend ici comme allant au-delà de « je dispose de compétences, j’ai un(e) comptable, un(e) commercial(e), un(e) informaticien(ne)… ». En effet, les compétences de ces salariés vont bien au-delà des métiers qu’ils exercent. De plus, les connaître parfaitement est insuffisant, l’organisation doit pouvoir rapidement les mobiliser et les mettre en oeuvre.

Pour être résiliente, c’est-à-dire en capacité de rebondir en toutes circonstances, l’entreprise va s’appuyer sur les idées, la créativité, l’intuition. La fertilisation entre idées et champs de compétences diversifiées est, aujourd’hui, prônée au sein des organisations. Ces brassages favorisent l’innovation, l’adaptation, la création de valeur et les apprentissages croisés. Or, la culture de l’apprentissage, a fortiori croisé, est généralement très peu développée.

Il apparaît, en conséquence, essentiel de développer des organisations réellement apprenantes.

En quoi l’organisation apprenante peut-elle développer la résilience ?

L’entreprise innovante n’est donc pas celle qui capitalise sur la technologie mais sur les compétences de tous ses salariés et partenaires. Cette capitalisation permet aussi de développer de nouvelles compétences et connaissances. L’entreprise devient alors un réseau de compétences et de connaissances dynamique qu’il est possible de cartographier pour contribuer au pilotage de l’activité. 

Dans un tel réseau, les salariés apprennent en permanence en fonction des situations rencontrées et de leurs besoins propres. Ils assurent ainsi leur employabilité sans qu’il soit besoin de leur imposer des formations professionnelles souvent en décalage avec le travail réel. Nous pouvons alors parler d’organisation apprenante en co-développement : les pairs apprennent les uns des autres. L’apprentissage devient utile tant au salarié, pour maintenir son employabilité, qu’à l’entreprise, pour disposer en permanence de compétences adaptées ou en devenir.

En effet, « apprendre à s’adapter » est un système « gagnant-gagnant » pour l’entreprise et ses salariés.

Dans ce système, il est important de capitaliser sur le passé pour aborder le présent. Ainsi, le réseau de connaissances adaptatives tire les enseignements de l’expérience pour convertir ses réussites et ses échecs en savoirs.

Comment aller vers une organisation apprenante ?

Le réseau devient apprenant si en permanence la triple question : qu’avons-nous appris ? sur quoi capitalisons-nous ? que faisons-nous évoluer ? est présente chez chacun et partagée collectivement. Cette triple question devient alors la clé de la culture dominante de l’organisation. Les connaissances, l’employabilité et la résilience deviennent les biens communs et immatériels issus des intelligences collectives et collaboratives.

Le bon usage opérationnel de ces intelligences se résume alors à une organisation apprenante. Elle devient capable d’apprendre de ses erreurs et de capitaliser sur ses savoirs pour en créer de nouveaux. Elle est ainsi en mesure de se perfectionner au fur à mesure que des erreurs sont faites. Dans ces conditions, l’organisation apprenante devient une organisation résiliente.

Pour être mobilisable, la compétence doit être adaptée en permanence. C’est l’idée qui sous-tend le concept de formation tout au long de la vie. Pour cultiver leur résilience, les organisations doivent également transformer les conditions de leur mise en œuvre pour devenir des réseaux apprenants. L’effort à consentir est d’accepter d’innover en revisitant les modes de management, seuls en capacité d’aider et de garantir les meilleures conditions.

Disposer d’une organisation apprenante est une évolution majeure du système de management, du système culturel de l’entreprise mais surtout une évolution vitale pour répondre aux grands enjeux économiques, sociaux et environnementaux d’aujourd’hui et de demain.

Sans un engagement déterminé des dirigeants doublé d’un accompagnement professionnel confrontant et méthodologique, cette transformation risque d’être longue et douloureuse, parfois fatale pour l’organisation.

Les constats

La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.

En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés. 

Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.

Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?

Les enjeux

Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :

  • financiers : maintien de l’activité, maîtrise des coûts de remplacement
  • humains : maintien des effectifs et des compétences, engagement, fidélité
  • économiques : conséquence sur les marchés en termes d’image, de service client, de satisfaction
  • sociaux et environnementaux : image, soutien, RSE

Les réponses apportées par les entreprises

Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.

Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes : 

Implication du management sur différents aspects

Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI. 

Offre de soutiens psychologiques et médicaux

Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).

Développement des compétences

Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.

 

Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre. 

Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.

Toutes les organisations s’accordent à le reconnaître, le management est en pleine mutation. La financiarisation de l’économie et sa recherche du profit à tout crin ont eu pour conséquence de décrédibiliser la parole donnée par les dirigeants et derrière eux par tous les dépositaires de l’autorité. De plus, l’instabilité de notre environnement (économique, social…)et l’absence de visibilité invitent à la méfiance. Dans ce monde VUCA, le management est un art complexe. Cela demande toujours plus de consultation et de participation pour créer de l’engagement et innover.

Qu’est-ce qu’un monde V.U.C.A ?

Cet acronyme anglais (VICA en français) désigne les caractéristiques de notre environnement actuel. Dans ce contexte, la gouvernance, la prise de décision et les pratiques managériales des entreprises valables hier deviennent obsolètes.

V pour volatily, qualifie aussi bien les marchés, les clients, la prise de position ou de décision. La volatilité souligne les changements, les revirements importants que les personnes et les organisations vivent. Ces revirements donnent naissance par exemple à des injonctions paradoxales.

U pour uncertainty, souligne la notion d’imprévisibilité. Elle ne permet pas de dégager une vision à moyen ou long terme. Cette incertitude expose au risque et peut donner lieu à de la non décision par exemple.

C pour complexity, met en avant les interdépendances dans un monde interconnecté, matriciel et ouvert où se croisent interactions multiples et variées. La complexité  ne permet pas d’apporter des solutions choisies sur les mêmes modes qu’hier. Elle impose de prendre en compte les différentes composantes de l’environnement et les impacts de la solution sur celles-ci.

A pour ambiguity, la combinaison des 3 premières caractéristiques induit de l’ambiguïté. Elle crée des interprétations multiples voire contradictoires qui engendrent des antagonismes opérationnels et paradoxes fonctionnels.

Quelles conséquence sur le management ?

La culture de la plupart des organisations est issue d’un management linéaire et verticalisé, un management par lequel la commande et le contrôle viennent “d’en haut” (je commande-je contrôle)

Dans un monde VUCA, ce type de management n’est valable que sur du court terme et sur des aspects non négociables. En dehors de ces aspects, le manager “VUCA” développe de l’aisance sur 4 modes de pensées et d’actions managériales.

Quels sont ces 4 modes de pensée? 

La pensée holistique

Elle demande au manager, quel que soit son rang dans l’organisation, d’être à l’aise dans l’écosystème avec lequel il est amené à faire fonctionner son organisation (entreprise, département, service…). Cette aisance favorise une communication sur un échelon plus globalisant. Elle est porteuse de sens pour ceux qui ne sont pas au fait de cet écosystème. Elle crée de l’engagement par la compréhension et leur donne le choix d’adhérer. En zone de turbulences, la communication claire et transparente assure la compréhension et rassure le collectif. Cette forme de pensée permet aussi de prévoir et de se prémunir.

La pensée systémique

Connue mais peu pratiquée au sein des organisations, elle demande de regarder au delà de son “pré carré” et de développer de l’intérêt pour les autres (parties prenantes : clients, autres entreprises, marché…). Être à l’aise en systémique c’est tenir compte des conséquences d’une action sur tous les éléments avec lesquels elle interagit. C’est en permanence garantir la plus grande cohérence possible entre les actes et leurs conséquences. Cette pensée favorise ainsi le choix des priorités par exemple. Elle développe le sentiment de responsabilité.

La pensée latérale

C’est une pensée liée à l’altérité et à la solidarité. Elle développe la capacité à travailler ensemble, à co-construire avec les autres sans imposer sa vision du monde, sa solution. Lorsque cette pensée est partagée, les membres d’un groupe font évoluer leurs propres croyances en acceptant que d’autres peuvent en développer de différentes. C’est sortir d’une économie linéaire de l’avoir pour rentrer dans une économie du savoir. La pensée latérale est créatrice de richesses nouvelles par la capacité à mettre en oeuvre de nouvelles idées.

La pensée paradoxale

Elle demande à développer une aisance au quotidien dans l’animation, l’arbitrage et la définition de priorités. C’est comprendre la position de l’autre et savoir argumenter la sienne propre. C’est une réelle capacité à construire et à prendre des décisions en mode dégradé sans avoir toutes les informations. Une capacité à avancer pas à pas dans le brouillard de l’incertitude, une sorte de “smog walk”.

Cette pensée est le quotidien des managers dans les organisations, faire face à des antagonismes, intégrer et faire passer des injonctions paradoxales, gérer des intérêts ou objectifs qui s’entrechoquent… Tous ces pollueurs qui, au final, paralysent l’action, la vident de son sens et grèvent les dynamiques pour obtenir les meilleurs résultats.

Quelques pistes d’adaptation

Ces modèles de pensée n’ont pas vocation à s’appliquer en l’espèce mais à inspirer les organisations pour développer de nouvelles compétences. En effet, dans un monde VUCA et un environnement de plus en plus imprévisible, les managers ont besoin de changer de paradigme pour mener à bien leurs missions. De ce changement dépendra pour partie l’engagement de leurs collaborateurs, engagement devenu incontournable dans un environnement où la défiance vis-vis des organisations et de leurs responsables s’accroît. 

Ce changement de modèle répondra également à la demande montante de l’ensemble des salariés (managers compris) de participer activement au devenir des organisations qu’elles soient entreprises, collectivités…

Dans nos précédents articles, nous vous avons présenté la démarche ADAM pour adapter le management Aujourd’hui, Demain et Après-demain en commençant Maintenant. Nos publications vous proposerons des articles de fond sur la nécessaire transformation du management ainsi que des fiches conseil pour mettre en place les pratiques adaptées dès maintenant.

Que s’est il passé ces trois dernières semaines ?

La crise liée au coronavirus a connu une accélération le 17 mars avec dans un premier temps l’annonce par le gouvernement d’un confinement de la population. 

Les entreprises, qui produisent des produits de première nécessité requérant la présence physique de leurs salariés, ont accompagné cette épreuve différemment suivant leur contexte. Nous avons traité cette question dans un précédent article consacré au management de la crise : https://adlibitum.fr/accompagnement-crise-coronavirus/

Les entreprises qui peuvent fonctionner en télétravail ont invité leurs salariés à rester chez eux. Cette injonction a été vécue comme un choc.

Dans un premier temps, au cours de la première semaine, le management met en place une organisation capable de maintenir l’activité en l’absence des salariés sur site. Cependant que ceux-ci s’organisent pour travailler tout en étant confinés (courses, gestion des ascendants, des descendants…).

Puis, au cours de la deuxième semaine, le management teste les dispositions instaurées : vérification des outils, des réseaux, des ressources nécessaires pour remplir les missions à distance.

Enfin, au cours de cette troisième semaine, le rythme se stabilise et les managers recherchent plus d’efficacité.

 

Aujourd’hui : protéger et produire ?

Protéger : les pratiques se mettent en place

Au delà des polémiques, la majorité des entreprises a protégé ses salariés. Leur sécurité est assurée par différentes mesures par exemple masques, distance entre postes de travail, dispositif de plaques en plexiglass entre postes de travail, mise en retrait si l’état d’un salarié induit un doute…). En effet, dans pareil contexte la notion de protection est indispensable pour rassurer les collaborateurs.

En outre certaines DRH mettent en place des cellules de soutien (psychologues, médecins du travail…) et le management tient chaque jour un point sur l’évolution de la situation.

 

Produire et collaborer à distance : quelques conseils et outils

Les entreprises ayant adopté le télétravail bénéficient d’une remarquable initiative. En effet, en signe de solidarité, les entreprises de la EdTech leur donnent libre accès pendant 6 mois à leurs logiciels : https://solidarite.edtechfrance.fr/categorie/entreprise/

En reprenant les 5 fonctions génériques du management (conception, organisation, planification, pilotage et évaluation),  nous vous proposons ci-dessous quelques conseils et outils facilitant le management à distance.

1/ Concernant la conception, l’organisation et la planification

En période de crise la production diminue, il faut donc redéfinir les activités entre les prioritaires, les secondaires, celles à abandonner et les nouvelles issues la crise. Ce travail se fera lors d’une réunion collaborative des équipes, chacun sera force de proposition pour les nouvelles.

Pour donner de la visibilité aux collaborateurs, ces actions, sont traduites en objectifs et confiées au moyen d’un plan d’actions. Elles sont déposées sur un espace partagé consultable et ouvert à tous. Des réunions de suivi d’activité régulières (jour et heure fixes) permettront ainsi d’en faire le suivi. Il en sera de même pour les projets. Le feed back sur l’avancement des actions confiées aux équipes en autonomie se fera par les équipes elles-mêmes.

Le cadre et les horaires de travail sont redéfinis et opposables. Il est très important dans ces périodes où chacun développe une organisation tenant compte de ses contraintes personnelles que le travail  se tienne lui aussi dans un espace réservé.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous contiennent tous des fonctionnalités pour communiquer, partager des documents et gérer des projets plus ou moins complexes.

Teams : https://products.office.com/fr-fr/microsoft-teams/download-app

Zoom : https://zoom.us/

Trello : https://trello.com/fr/guide/trello-101.html

Slack : https://slack.com/intl/fr-fr/lp/three?utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_campaign=d_ppc_google_fr_fr_brand-hv&utm_term=slack&campaign=FE6BD93C-5C01-4EAF-84DE-993D8869B814&ds_rl=1249094&gclid=EAIaIQobChMIi7qX2sXY6AIVWpnVCh1NFQfbEAAYASAAEgKes_D_BwE&gclsrc=aw.ds

 

B/ Concernant le pilotage et l’évaluation

L’activité en télétravail justifie d’alterner des communications collectives et individuelles. Les premières servent à organiser le suivi d’activité et les réunions de production. Les secondes à soutenir la production individuelle et la contribution au collectif.

Les premières actions peuvent se mener avec un logiciel collaboratif, les secondes plutôt par téléphone. Le manager précise les moyens choisis (visioconférence, mail, téléphone…) pour chaque communication. Il s’assure que ses collaborateurs en maîtrisent bien l’utilisation au moyen de courtes sessions de formation menées avec l’équipe et dont la réalisation renforce la cohésion.

Sur la communication orale et écrite, quelques préalables :

Le confinement est un facteur anxiogène. Les informations diffusées s’en devront d’être d’autant plus claires et précises. La crise peut justifier des changements de stratégie, les managers doivent les éclairer et les porter.

Le télétravail parce qu’il isole physiquement les salariés doit renforcer l’intensité des temps d’échange et les rendre participatifs. Ainsi, les managers profitent des réunions d’enquête ou de production pour engager des animations dynamiques. Les équipes, à cette occasion, participent largement au développement des idées, le manager garde la décision finale mais en s’appuyant sur les contributions du collectif.

Concernant l’évaluation, les actions portées au plan ou les projets feront l’objet de feed back réguliers et d’un bilan à leur terme. Cette évaluation sera l’occasion de revenir sur les succès et les points difficiles en terme de réalisation pour capitaliser sur les bonnes pratiques.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous vous permettront de réaliser des animations participatives et vivantes favorisant la créativité et l’innovation.

Mind map : https://app.mindmup.com/files-gold.html

Klaxoon : https://klaxoon.com/fr/

*Nous mentionnons ces outils parce que adaptés à la réalisation des actions proposées et faciles à prendre en main. Notre proposition n’est pas un panorama exhaustif.

La crise sanitaire actuelle met en évidence le fait que notre monde ouvert et interdépendant subit une crise systémique. L’explosion de l’épidémie révèle à quel point ce monde systémique est exposé quand l’impréparation rencontre l’aléa négatif. Ce monde ouvert et connecté s’embrase comme un fétu de paille.

Le système actuel et les constats

La conséquence d’une crise systémique est que tous les éléments interdépendants du système sont impactés à plus ou moins brève échéance. Tout le monde s’accorde à dire que le monde d’avant le COVID 19 et celui d’après seront différents. Au regard des conséquences, il faut espérer qu’une réelle prise de conscience se fasse.

Le lieu où la mise en conscience est en prise directe avec la réalité est l’économie réelle. Par opposition à l’économie financière, elle se doit d’assurer par sa production les besoins essentiels des citoyens. Ceux-ci couvrent notamment :  la santé, l’alimentation, l’éducation, l’énergie, l’eau. Les différents secteurs d’activité économique sont au service de ces besoins.

Les réponses à la crise existantes et leurs limites

Après les victimes directes du virus, l’économie réelle est la deuxième victime de cette crise systémique. En prévision de la survenance d’événements pouvant perturber la production des entreprises, les spécialistes ont développé des processus de sauvegarde et de gestion du risque. Ces processus sont les PCA et PRA.

PCA, pour Plan de Continuité d’Activité : ce plan permet lors de la survenance d’un risque, d’un événement qui touche l’entreprise de mettre en place une sorte de « service minimum ». Celui-ci évite son arrêt (et donc souvent sa mort à moyen terme), protège les salariés, l’activité et l’écosystème clients-fournisseurs. Le PCA est tout à fait adéquat quand un aléa non systémique affecte l’entreprise et principalement elle seule (cyber attaque ciblée, événement terroriste, grève, disparition ou absence de personnes clé de l’entreprise…). La crise actuelle en dessine quelques limites (cf précédent article).

PRA pour Plan de Reprise d’Activité : ce plan prévoit les différentes étapes d’une reprise de l’activité, une fois le choc lié à l’événement passé. La pratique du PRA tourne autour des questions suivantes : comment redémarrer ou reconstruire une fois la vague du tsunami passée ? Souvent, la reconstruction se fait au même emplacement et généralement avec sensiblement les mêmes matériaux.

Le PRA n’est pas critiquable en soi. Il est tout à fait pertinent dans un monde qui redevient stable après la vague. Mais il est absolument inadapté à un monde systémique car l’événement aura modifié durablement tout ou partie du système qui se transformera à nouveau en un autre état et ainsi de suite…

Les PCA et PRA sont utiles, très utiles quand l’événement porte sur une problématique unique. Quand l’événement impacte toutes les parties du système directement ou par ricochet, ils ne suffisent plus. Les démarches doivent être pensées de façon globale pour prendre en compte toutes les parties prenantes du système et leurs compétences. 

Et dans les faits, quel management ?

De fait, les systèmes de gouvernance et de fonctionnement doivent opérer une mue. Elle leur permettra de passer d’un pilotage linéaire et projectif à un pilotage systémique, adaptatif et protéiforme. Transformer notre regard positiviste en un regard constructiviste capable de considérer les événements dans leur globalité à un instant t.

Cette évolution se fera en renforçant la capacité des organisations à développer un management agile capable de répondre aux évolutions de l’environnement. Cette dynamique passe par un nouvel apprentissage pour les organisations autour de la résilience collective. C’est à dire sur la capitalisation des compétences construites par chaque salarié pour gérer les aléas professionnels ou extra professionnels. Ce sont ces compétences intégrées qui leur permettront demain d’innover face aux événements et donc de créer de la valeur.

Il s’agit de développer l’intelligence collective pour mettre en oeuvre le management des connaissances. La notion de connaissance englobant les réseaux de compétences. 

Cette nouvelle posture du management favorise une évolution des pratiques de pilotage et de prise de décision dans un environnement VUCA. Ceci est l’objet de la démarche ADAM.

La crise sanitaire en cours nous pousse à repenser nos positions. De fait, elle bouleverse totalement notre pilotage de l’activité, en nous imposant de nouvelles modalités sur lesquelles nous n’avons pas la main. 

Forts de ces constats, nous vous proposerons dans les prochains articles un éclairage sur une démarche qui fait appel à la résilience collective pour les appréhender.

Que nous apprend la crise en cours sur notre management ?

En effet, les organisations et les entreprises découvrent, encore plus concrètement, avec les événements actuels ce qu’est le monde VUCA. Elles se retrouvent brutalement confrontées à des phénomènes qui étaient certes déja en cours (disruption), mais que la crise liée au coronavirus a démultipliés : volatilité des marchés, incertitude du lendemain ou imprévisibilité, complexité face à la prise de décision et enfin ambiguïté dans le quotidien, liée notamment aux injonctions paradoxales.

Face à ce bouleversement, les organisations ont le choix entre deux types de comportements. Certaines choisiront d’attendre un “retour à la normale” considérant la crise en cours comme une parenthèse, quand d’autres intégreront cette instabilité comme la nouvelle norme constitutive de notre environnement, car comme Peter Drucker l’indiquait “ Le plus grand danger dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier”

3 possibilités en temps de crise s’offrent aux organisations  : 

  • disparaître
  • survivre 
  • en sortir grandies

Quel management pour demain ?

Le rôle de tous et notamment du management est de favoriser en ces temps les deux derniers points et de cultiver la résilience collective.

Cela demande à mettre en oeuvre des actions, et pratiques nouvelles pour servir Aujourd’hui, Demain et Après-demain, en agissant dès Maintenant. 

C’est ce que propose la démarche ADAM.

Les rôles du management, en effet, portent essentiellement sur 3 actions pour mobiliser un collectif à savoir : 

  • protéger
  • produire 
  • promouvoir

Ces différentes fonctions se jouent dans des espaces temps différents :

Aujourd’hui s’adresse essentiellement à des actions liées à la protection et à la production ici et maintenant (par exemple, comment protéger ses salariés et continuer à produire);

Demain s’adresse aux réflexions à mener pour produire et promouvoir différemment (par exemple pratiquer un management concrètement collaboratif et savoir communiquer autrement auprès des équipes tout en maintenant les engagements);

Après demain s’adresse à ces 3 actions pour permettre à l’organisation de faire face en toutes circonstances à un monde plein d’incertitudes (en sachant par exemple adapter avec agilité organisations et compétences) .

A suivre…

Ces derniers jours, de nombreuses entreprises nous contactent parce qu’elles délivrent des produits ou services indispensables au fonctionnement de la société (courrier, transports, emballages …). Leur production ne pouvant se faire à distance (en télétravail), elles maintiennent leur activité pendant la crise sanitaire en cours. Leurs salariés doivent donc chaque jour se rendre sur leur lieu de travail pour mener à bien leur mission.

Quel que soit leur niveau hiérarchique, l’activité de ces salariés fait peser un risque sur leur santé et, de conséquence sur celle de leurs proches. Ce facteur parce qu’il intente à leur sécurité entame l’engagement des salariés au travail.

En effet, ces derniers jours, les salariés de plusieurs organisations publiques et privées ont fait jouer leur droit de retrait pour stopper leur activité parce qu’ils estimaient que dans les conditions de sa réalisation, elle les mettait en danger.

Chaque salarié peut ainsi freiner ou faire stopper la production. Les impacts, à ce moment-là, devenant économiques mais également sociaux. L’arrêt de travail de l’un entraînant une surcharge pour le collègue ou bien par un phénomène de halo, un autre arrêt. Nos comportements respectifs, dans une telle période anxiogène, pouvant échapper à toute rationalité et toute logique sociétale.

Face à cette situation, l’entreprise, au travers de sa Direction et de son management, doit se mobiliser, en collaboration avec l’ensemble des parties prenantes.

Dans un premier temps, une certain nombre d’actions doivent être mises en place pour communiquer avec les salariés et les rassurer.  A cet effet, le Ministère du travail a publié des questions réponses consultables sur le site du ministère : https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/coronavirus-questions-reponses-pour-les-entreprises-et-les-salaries

Si l’inquiétude est trop forte, d’autres actions sont possibles qui reposent notamment sur un accompagnement de soutien psychologique et/ou une stratégie managériale adaptée pour faire face à la crise.

Vous êtes dans cette configuration, témoignez de ce que vous avez mis en place, et si vous avez besoin d’être accompagné, nous sommes à votre écoute.

Application MonCompteFormation

Le test de l’application “MonCompteFormation” fait suite à notre précédent article consacré à la réforme de la formation professionnelle mettant le salarié au cœur de ses choix de formation.

Le site en ligne, disponible également en application pour smartphone, permet un service rapide, universel, sans intermédiaire et orienté vers le bénéficiaire.

Ainsi, le 5 mars 2018 Muriel Penicaud annonce sur Twitter la création d’une application “MonCompteFormation”. Cette application a pour objectif de « rendre la formation accessible à tous les actifs » : https://twitter.com/murielpenicaud/status/970611068736344064/photo/1

L’application “MonCompteFormation” développée par la Caisse des Dépôts et Consignations, et lancée officiellement  le 21 novembre 2019 par le ministère du travail, concerne 27,5 millions de personnes disposant d’un crédit formation.

« La France est le premier pays au monde à proposer une application aussi complète et innovante »

Les particularités de l’application “MonCompteFormation” ?

Pour les prestataires

L’application “MonCompteFormation” permet aux prestataires de présenter leur offre certifiante, qualifiante ou diplômante en ligne. La présentation de l’offre comprend les modalités pédagogiques, la durée, les dates de sessions …

Les interactions avec les financeurs disparaissent, ainsi que les dossiers de demande de financement. Les délais d’attente ne sont plus d’actualité. La gestion des demandes, les confirmations d’inscription, les déclarations de service fait, la facturation à la Caisse des Dépôts et Consignations et le suivi des règlements se feront via l’application.

La simplification des procédures administrative est au cœur de ce changement.

Enfin, avec l’application s’ouvre également un nouveau marché concurrentiel. En effet, pour reprendre les propos d’Estelle Durand et Catherine Trocquemé dans leur article du 21 novembre publié sur le site du Centre Inffo https://www.centre-inffo.fr/site-centre-inffo/jour-j-pour-lapplication-mon-compte-formation : « Cette innovation bouleverse le modèle économique des prestataires de formation. La place de marché a d’ores et déjà un impact sur les tarifs. Selon l’entourage de Muriel Pénicaud, « les prix proposés sur l’application sont beaucoup plus bas que ceux pratiqués jusque-là en matière de CPF ». Deux raisons à cela, la transparence propre à l’univers de l’e-commerce et le nécessaire alignement de l’offre de formation au panier moyen du CPF. Pour s’adapter et être plus accessibles, les parcours les plus longs ont ainsi été retravaillés en modules ou blocs de compétences. Cette pression va encore se renforcer avec la publication, dans quelques mois, des avis des utilisateurs dans une logique Tripadvisor ».

Pour les bénéficiaires

Telle que présentée par le ministère du travail, l’application permet au bénéficiaire de :

  •         Consulter ses droits grâce à son numéro de sécurité sociale et une adresse e-mail valide ;
  •         Chercher et choisir sa formation : trouver la formation qui correspond le mieux à ses besoins, en ligne ou près de chez soi ;
  •         Partir en formation : réserver et payer sa formation avec ses droits à la formation.

Les Résultats attendus de l’application “MonCompteFormation” ?

Réduction des délais de traitement. Ces délais sont prévus et définis aux CGU. Les prestataires et bénéficiaires doivent répondre à des échéances précises. Les prestataires devront en effet répondre à des demandes d’inscription dans les deux jours ouvrés, sauf modalités d’inscription spécifiques.

Les CGU, tendent par ailleurs à encourager les bonnes pratiques en faisant état des fréquences d’annulation, du taux d’assiduité des participants…

Les limites de l’application “MonCompteFormation” ?

Nous reprenons les interrogations de Yvan Ricordeau, secrétaire national CFDT en charge notamment de la formation professionnelle, dans une interview du 19 novembre 2019 pour le Centre Inffo :

          Comment faire le lien entre l’application “MonCompteFormation” et le parcours de formation ? Comment est prévu le lien avec le Conseiller en Evolution Professionnelle ?

          Les abondements entreprise notamment, ne sont pas encore prévus dans l’application.

Nous l’avons testée en tant que bénéficiaire.

Quels sont les professionnels de la formation professionnelle continue pour adultes qui n’ont pas connu la complexité du montage des dossiers de demande de formation ? Identification des organismes, recherche des codes éligibles au CPF, autorisation d’absence des employeurs, montage du dossier, délai d’attente des commissions…la liste des contraintes était bien longue.

C’est donc avec quelques réticences, que nous avons fait notre première visite sur l’application “MonCompteFormation” en ligne.

Elle tient finalement ses promesses en termes de simplicité :

  •         La lecture de la page d’accueil est simplifiée par un nombre réduit d’ongletsApplication MonCompteFormation 2
  •          La recherche de formation peut se faire avec un projet défini ou une idée de projet. Rien de plus simple, l’onglet apparaît dans la barre de menu. Il suffit de saisir un mot clé et un lieu. Il est ensuite possible de poser des filtres par prix, proximité géographique, à distance…

Application MonCompteFormation 3

La liste des formations apparaît. Lorsque vous cliquez dessus le descriptif apparaît clairement : durée, modalités, niveau de sortie, objectifs, prix, dates, coordonnées de l’organisme pour poser ses questions.

Deux bémols pour cette première visite :

Les conditions d’entrée en formation ne sont pas indiquées : test, entretien. Il semblerait qu’elles soient précisées dans un second temps. Hors en cas de conditions spécifiques, les délais de validation des organismes, ne sont plus de 2 jours mais de 30. Quid de la question des utilisateurs les moins autonomes…

 A partir des métiers en tension : la recherche apparaît plus compliquée. En effet la rubrique des métiers en tension n’apparaît qu’en bas de la page d’accueil dans la rubrique les questions les plus fréquentes. Une fois la recherche ciblée, il ne reste plus qu’à faire la recherche de formation comme précédemment.

La phase suivante est l’inscription qui fera l’objet d’un autre article dès que nous l’aurons testée.

Pour cette première utilisation, il ne fait aucun doute que le parcours d’un actif en recherche de formation est simplifié. Le bénéficiaire sait d’emblée que les formations sont éligibles.

Pour conclure, nous vous proposons de regarder la Vidéo de Fouzi Fethi, Responsable Pôle Droit et Politiques de Formation à Centre Inffo https://www.centre-inffo.fr/videos/interviews/appli-cpf-la-formation-nest-pas-un-bien-de-consommation-comme-les-autres-fouzi-fethi

 

Réforme de la formation professionnelle- Ad Libitum Conseil

Cinq OPCA partenaires se sont réunis pour créer une plateforme interactive afin de proposer des ressources pour mieux comprendre la réforme de la formation professionnelle

L’objectif est de mettre à disposition de leurs clients un centre de ressources (tutoriels, outils…). Celui-ci permet d’aborder plus sereinement l’ensemble des dispositifs proposés par la réforme de la formation professionnelle. Les nouvelles opportunités en matière d’Alternance et apprentissage ; La construction de nouveaux deals employeur/salarié “co-investissement et co-responsabilité” (nous vous renvoyons à ce propos, à notre article du 13/12/19 intitulé «Le CPF, entre initiative individuelle et stratégie d’entreprise »  ; La construction du plan de développement des compétences et l’investissement dans les nouveaux dispositifs ; L’ingénierie de formation et l’innovation ; La construction de dispositifs de formation adaptés et la définition d’une stratégie de “badgification”, de certification et de qualification ; Le nouveau cadre légal et réglementaire ; La construction de nouvelles relations avec son OPCO.

Ces ressources sont matérialisées par un ensemble de contenus, essentiellement constitués de vidéos. Elles se proposent d’illustrer chacune des rubriques proposées. Paroles d’experts et tutoriels permettront une première approche sur des sujets purement liés à la gestion de la formation ou touchant davantage à son déploiement. Une des plateformes utiles à visiter pour s’approprier les contours de la réforme de la formation professionnelle : https://www.webco.tv/home.

CPF et stratégie d'entreprise - Ad Libitum ConseilAlors que le CPF rend le salarié totalement autonome et libre dans ses choix de formation, qu’en est-il du besoin de développement de compétence des entreprises ?

La réforme de la formation professionnelle ou « loi avenir professionnel» du 5 septembre 2018 repose sur 5 points. Une gouvernance simplifiée, L’élargissement de l’apprentissage, La refondation des certifications professionnelles, La qualité des organismes de formation, L’individu au cœur du système avec le CPF.

Un an après quels sont les premiers constats ?

Attachons-nous aujourd’hui au CPF qui place l’individu au cœur de son projet de formation. La réforme veut, par le biais du CPF, tendre vers l’autonomisation, la responsabilisation des individus, le renforcement de la liberté de choisir sa formation.

A la seule main des salariés, nous reprendrons une interrogation d’Estelle Durand dans un article du Centre Inffo pour le Carif Espace Compétences du 5 février 2019. « Comment concilier initiative individuelle et stratégie d’évolution des compétences au sein d’une entreprise ? »

Un début de réponse, mis en lumière par Laurent Durain, directeur de la formation professionnelle de la Caisse des dépôts, apparaît dans ce même article.

« Les entreprises et les branches professionnelles ont la possibilité de jouer sur les règles d’alimentation du compte. »

Co-construire des parcours : « Autre scénario de co-construction : fixer, par un accord d’entreprise, de groupe ou de branche, des abondements ciblant des formations spécifiques ».

Par ailleurs dans son article du 11 sept 2019 pour le Centre Inffo, Emmanuel Franck reprend la demande expresse de Jean-Paul Charlez, Directeur de l’ANDRH, de co-construire l’utilisation du CPF avec les salariés. « Nous souhaitons co-construire avec les salariés, via des accords collectifs, l’utilisation de leur CPF lorsque cela concerne des formations utilisées dans les entreprises. »

Il semblerait que la réponse à cette question dépendra :

–             du taux d’utilisation du CPF par les salariés

–             de la capacité pour l’institution financière de mettre en place des procédures d’abondement simples.