Grande rotation et difficulté de recrutement

Forts des éléments exposés dans les deux précédents articles, nous allons, à présent, envisager les leviers d‘action à disposition des organisations pour fidéliser leurs salariés et renouer avec l’attractivité. Il est à noter que le lien entre fidélisation des salariés et attractivité est fort car les réseaux sociaux se font l’écho de ce qui se passe dans les entreprises et tout nouveau postulant ne manquera pas d’en consulter les avis. Inutile de dépenser des fortunes pour développer la marque employeur, les salariés, et autres parties prenantes, s’en chargent très bien. Dans la même veine, les entreprises ont tout intérêt à se servir de leurs collaborateurs comme ambassadeurs auprès des écoles desquelles ils sont issus, ou de cultiver les liens avec leurs anciens salariés (réseaux) pour communiquer hors les murs.

Les actions possibles que nous mettons en lumière ci-dessous ne sont pas exhaustives car chaque organisation dispose de spécificités qui constituent son ADN et qu’il est important de singulariser pour développer l’attractivité. Cependant, il existe des « fondamentaux » qui permettent de travailler sur le sens et les qualité et conditions de vie au travail.

Concernant le sentiment d’utilité, il est important de rendre les effets du travail concrets. Pour trouver du sens, le salarié doit voir ce qu’il contribue à produire. Cela passe notamment par une déclinaison de la stratégie en objectifs suffisamment précis pour permettre à chacun de relier son travail à la production de l’entreprise, qu’il s’agisse de produits ou de services. Mais attention, de nombreuses études ont montré qu’une simple présentation de la stratégie ne suffit pas, pour devenir concrète, elle doit être appréhendée et déclinée à chaque niveau de l’organisation.

Sur la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles, les attentes des salariés et des candidats sont de plus en plus fortes sur ces volets. Elles recouvrent, bien sûr, la nature de l’activité et son impact l’environnement ou du moins le ressenti du salarié sur cette dimension. Mais, elles recouvrent surtout une demande plus largement partagée : d’un côté une défiance croissante vis-à-vis des « élites » (gouvernants, dirigeants, penseurs…) et de conséquence, pour reprendre la main sur son devenir, une demande de participation à la décision. Ainsi, les managements trop verticalisés, les décisions non expliquées, les demandes insensées constituent une cause de désaffection. Il est donc indispensable d’introduire de l’horizontalité pour réfléchir et décider collectivement.

Concernant la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Pendant de longues années, les politiques RH étaient assises sur le trytique : rémunération – formation – évolution pour fidéliser les collaborateurs. Outre ces dimensions, la demande des salariés va aujourd’hui plus loin car les environnements sont plus complexes. En effet, cette complexification fait que le travailleur ne peut plus être compétent seul. Pour se développer, il a donc besoin de collaborer avec ses collègues. Aussi, jugera-t-il l’organisation à l’aune de sa capacité à lui offrir des espaces dans lesquels ces collaborations sont favorisées. De plus, pour être valorisée, cette dimension du travail devra faire l’objet d’une évaluation. En effet, nombreuses sont les entreprises dans lesquelles seule la dimension individuelle est évaluée passant sous silence la contribution au collectif.

Dernier volet de cette revue, la dimension attachée à la qualité et les conditions de vie au travail. Critère déterminant pour les salariés et les nouveaux arrivants, il recouvre de nombreux aspect : équilibre entre vie privée / professionnelle, travail hybride (conditions, outils, modalités collaboratives avec le management, les collègues…), charge de travail… Toutes ces questions qui traversent le travail et le rapport au travail post-covid doivent être mises en débat, pour répondre à l’aspiration des salariés de participer à l’organisation du travail, de prendre en compte le travail réel, et de produire les interactions indispensables à l’innovation et donc à la création de valeur.

La crise sanitaire a amené chacun a repensé son rapport au travail, et cette prise de distance a été renforcée par la prise de distance physique, (qui affaiblit le sentiment d’appartenance) imposée par l’hybridation du travail. Si cette révolution propose de nombreux avantages aux salariés, elle créé aussi de l’isolement, et sa nouveauté nécessite un accompagnement en termes de mise en œuvre. L’entreprise doit s’en saisir pour revoir l’organisation du travail, revaloriser le collectif et renouer avec l’attractivité.

Fort de son expertise, le cabinet AD LIBITUM Conseil vous propose de vous accompagner sur ces sujets. Nous restons à votre disposition au 01 44 24 06 77.