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Au dernier trimestre 2022, « Quiet quitting » et « Grande rotation » tenaient le haut de l’actualité en divisant les lecteurs sur leur signification profonde. En ce début d’année, l’Institut Montaigne publie une enquête qui nous apporte de nouveaux éclairages sur la transformation du travail et sur notre rapport au travail à travers 5 thématiques : la satisfaction au travail, le temps de travail, le télétravail, le rapport à la fin de carrière et à la retraite et le rapport à la mobilité professionnelle.

Sur notre satisfaction au travail

77 % des actifs attribuent une note supérieure ou égale à 6/10 à la question « à quel niveau évaluez-vous votre satisfaction lorsque vous pensez à votre travail aujourd’hui ? »

Nous sommes donc plutôt satisfaits au travail, mais en descendant dans le détail des réponses, force est de constater que les 3 principaux facteurs d’insatisfaction d’avant la crise sanitaire ont toujours cours : le niveau de rémunération (pour 46 % des salariés), le manque de reconnaissance (38 % des cas) et l’absence de perspectives de carrières (pour 41 % des sondés).

Sur le télétravail

A ces insatisfactions vient s’en ajouter une nouvelle : l’impossibilité ou le refus de fonctionner en télétravail.

Le télétravail est très largement plébiscité sous toutes ses dimensions : autonomie, vie professionnelle, vie familiale, efficacité du
travail…et satisfaisant s’il occupe 2 à 3 jours par semaine.

Mais cette progression du télétravail induit de nouvelles problématiques et les avis sont majoritairement négatifs en ce qui concerne la qualité des interactions sociales.

Sur le temps et la charge de travail

Sans que la durée du travail, la fonction ou des CSP particulières soient en cause, l’intensité ressentie au travail s’accroit. 60% des actifs considèrent que leur charge de travail a augmenté au cours des 5 dernières années.

Ce ressenti d’une charge de travail « excessive » est largement lié à des facteurs d’ordre subjectif : difficulté relationnelle avec le management, charge psychique ou encore faible degré d’autonomie.

Sur le rapport à la fin de carrière, à la retraite et à la mobilité professionnelle

Les actifs expriment massivement un refus du report de l’âge minimum légal de départ à la retraite. Ceci n’exclut pas un certain pragmatisme concernant les aménagements de fin de carrière.

Nombre de travailleurs souhaitent de la mobilité professionnelle pour évoluer. Cependant, cela ne se traduit pas dans la réalité des chiffres.

 

Les récentes enquêtes réalisées par l’ANACT ou encore UKG soulignent à quel point le sens est un facteur déterminant dans la décision des salariés de changer d’employeur. Conséquence directe, quand ils ne trouvent plus le sens les salariés n’hésitent plus à partir (grande rotation) ou se limitent aux missions de leur contrat (quiet quitting). Les entreprises font alors assaut d’imagination pour présenter une vitrine qui les rendrait « attractives » aux yeux de ces nouveaux postulants si difficiles à séduire.

Plutôt que de cultiver la réactivité, d’autres entreprises inscrivent la proactivité dans leur ADN. Ces dernières se sont donc interrogées, très tôt pour savoir, non pas ce qu’elles devaient mettre en place pour séduire, mais plutôt pour fidéliser leurs collaborateurs.

Deux articles des Echos* proposent un florilège des dispositions mises en place par ses entreprises pour fidéliser ou attirer des collaborateurs. Les exemples d’entreprises et d’initiatives citées cochent toutes les cases pour proposer sens au travail et QVCT.

Sur le sentiment d’utilité : reconnaissance et valorisation sont assurées par la volonté d’offrir des emplois de qualité et une projection dans l’avenir, les salariés n’étant jamais la variable d’ajustement.

Sur la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles : une réelle attention est portée à la personne, le management est participatif et donc moins verticalisé, les entreprises sont engagées (affiliées à des labels reconnus pour certaines).

Sur la capacité transformatrice du travail pour l‘individu : le développement des salariés, de leurs compétences et du management privilégie le temps long et des écoles internes (pour aligner emplois compétences et stratégie).

Sur la qualité et les conditions de vie au travail : les managers sont attentifs et accessibles, y compris les dirigeants qui cultivent le droit à l’erreur et participent à des groupes de pairs pour continuer à progresser. L’organisation du travail est souple et mise en débat. Pour certaines questions, le référendum peut parfois même être utilisé. Enfin, l’information est accessible et largement diffusée à tous les contributeurs.

Hasard ou conséquence, les entreprises dont il est question se félicitent toutes d’une performance durable…

* https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/les-secrets-des-entreprises-qui-font-le-pari-de-lemploi-de-qualite-1868417#:~:text=Contenu%20r%C3%A9serv%C3%A9%20aux%20abonn%C3%A9s,contribue%20%C3%A0%20une%20performance%20durable.

*https://www.lesechos.fr/start-up/ecosysteme/lengagement-un-levier-decisif-pour-la-retention-des-talents-dans-les-start-up-1869538

Forts des éléments exposés dans les deux précédents articles, nous allons, à présent, envisager les leviers d‘action à disposition des organisations pour fidéliser leurs salariés et renouer avec l’attractivité. Il est à noter que le lien entre fidélisation des salariés et attractivité est fort car les réseaux sociaux se font l’écho de ce qui se passe dans les entreprises et tout nouveau postulant ne manquera pas d’en consulter les avis. Inutile de dépenser des fortunes pour développer la marque employeur, les salariés, et autres parties prenantes, s’en chargent très bien. Dans la même veine, les entreprises ont tout intérêt à se servir de leurs collaborateurs comme ambassadeurs auprès des écoles desquelles ils sont issus, ou de cultiver les liens avec leurs anciens salariés (réseaux) pour communiquer hors les murs.

Les actions possibles que nous mettons en lumière ci-dessous ne sont pas exhaustives car chaque organisation dispose de spécificités qui constituent son ADN et qu’il est important de singulariser pour développer l’attractivité. Cependant, il existe des « fondamentaux » qui permettent de travailler sur le sens et les qualité et conditions de vie au travail.

Concernant le sentiment d’utilité, il est important de rendre les effets du travail concrets. Pour trouver du sens, le salarié doit voir ce qu’il contribue à produire. Cela passe notamment par une déclinaison de la stratégie en objectifs suffisamment précis pour permettre à chacun de relier son travail à la production de l’entreprise, qu’il s’agisse de produits ou de services. Mais attention, de nombreuses études ont montré qu’une simple présentation de la stratégie ne suffit pas, pour devenir concrète, elle doit être appréhendée et déclinée à chaque niveau de l’organisation.

Sur la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles, les attentes des salariés et des candidats sont de plus en plus fortes sur ces volets. Elles recouvrent, bien sûr, la nature de l’activité et son impact  l’environnement ou du moins le ressenti du salarié sur cette dimension. Mais, elles recouvrent surtout une demande plus largement partagée : d’un côté une défiance croissante vis-à-vis des « élites » (gouvernants, dirigeants, penseurs…) et de conséquence, pour reprendre la main sur son devenir, une demande de participation à la décision. Ainsi, les managements trop verticalisés, les décisions non expliquées, les demandes insensées constituent une cause de désaffection. Il est donc indispensable d’introduire de l’horizontalité pour réfléchir et décider collectivement.

Concernant la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Pendant de longues années, les politiques RH étaient assises sur le trytique : rémunération – formation – évolution pour fidéliser les collaborateurs. Outre ces dimensions, la demande des salariés va aujourd’hui plus loin car les environnements sont plus complexes. En effet, cette complexification fait que le travailleur ne peut plus être compétent seul. Pour se développer, il a donc besoin de collaborer avec ses collègues. Aussi, jugera-t-il l’organisation à l’aune de sa capacité à lui offrir des espaces dans lesquels ces collaborations sont favorisées. De plus, pour être valorisée, cette dimension du travail devra faire l’objet d’une évaluation. En effet, nombreuses sont les entreprises dans lesquelles seule la dimension individuelle est évaluée passant sous silence la contribution au collectif.

Dernier volet de cette revue, la dimension attachée à la qualité et les conditions de vie au travail. Critère déterminant pour les salariés et les nouveaux arrivants, il recouvre de nombreux aspect : équilibre entre vie privée / professionnelle, travail hybride (conditions, outils, modalités collaboratives avec le management, les collègues…), charge de travail… Toutes ces questions qui traversent le travail et le rapport au travail post-covid doivent être mises en débat, pour répondre à l’aspiration des salariés de participer à l’organisation du travail, de prendre en compte le travail réel, et de produire les interactions indispensables à l’innovation et donc à la création de valeur.

La crise sanitaire a amené chacun a repensé son rapport au travail, et cette prise de distance a été renforcée par la prise de distance physique, (qui affaiblit le sentiment d’appartenance) imposée par l’hybridation du travail. Si cette révolution propose de nombreux avantages aux salariés, elle créé aussi de l’isolement, et sa nouveauté nécessite un accompagnement en termes de mise en œuvre. L’entreprise doit s’en saisir pour revoir l’organisation du travail, revaloriser le collectif et renouer avec l’attractivité.

Fort de son expertise, le cabinet AD LIBITUM Conseil vous propose de vous accompagner sur ces sujets. Nous restons à votre disposition au  01 44 24 06 77.

Dans notre précédent article, nous avons présenté les constats en terme de « grande rotation », c’est à dire les mouvements que l’on observe auprès des salariés qui quittent leur emploi. Pour compléter cette présentation, nous nous intéresserons cette semaine aux causes, aux motivations à l’origine de ce changement.

Changer oui, mais pourquoi ?

Ainsi, nous apprend l’étude mondiale UKG, si 49 % partent pour un salaire supérieur, plus de la moitié évoque d’autres raisons.

En effet, la première raison qui pousse les salariés à quitter leur poste est la perte de sens, expression qui peut sembler un peu générique et nécessite une analyse plus poussée. Cette évocation du sens recouvre trois dimensions.

Tout d’abord, le sentiment d’utilité. Ce sentiment se concrétise quand le fruit du travail est observable et se matérialise par des produits ou des services rendus. Dès lors, on peut mesurer l’utilité de son travail qui apporte une réponse aux besoins de ses semblables. On voit ici la dimension concrète qui est attachée au sens. On comprend mieux, alors, la difficulté à trouver du sens pour les salariés qui contribuent à la production d’un bien final qu’ils ne peuvent voir (grand groupes, entreprises de sous-traitance); ou encore pour ceux dont le remplissage de tableaux de reporting est devenue une activité majeure. Par ailleurs, les salariés peu qualifiés qui peuvent constater au quotidien l’utilité de leur travail (service à la personne, travaux publics…) sont également ceux qui y trouvent le plus de sens.

Ensuite, la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles. Il apparait de plus en plus clairement un nécessaire alignement entre la finalité de l’entreprise et nos valeurs. Ce besoin d’alignement, encore plus perceptible chez les jeunes, est de plus en plus déterminant pour l’engagement. Cette exigence valorise les entreprises dont l’activité est peu impactante pour l’environnement, mais pas seulement. La recherche porte également sur la qualité du management.  Ainsi, de nombreux salariés qui, à la faveur de la crise sanitaire, avaient enregistré un déplacement du management vers plus d’autonomie et de confiance, ont quitté leur entreprise post crise parce que celle-ci revenait vers un management plus contrôlant.

Enfin, la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Le travail est une zone de développement majeure pour l’adulte. Le fait d’apprendre des choses au quotidien, de développer des compétences nouvelles, d’approcher des environnements inconnus, éveille sa curiosité, le pousse à évoluer pour s’adapter. Cette dimension est « nourrissante » et émancipatrice pour l’individu.

A ces deux précédents facteurs que sont le salaire et le sens, viennent s’ajouter la qualité et les conditions de vie au travail (QVCT). Il n’est bien évidemment pas question ici de baby foot et autres flippers, mais plutôt de la capacité des entreprises à prendre en compte les conditions de réalisation de l’activité : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, organisation du travail…

Les résultats de ces différentes enquêtes prouvent que le sens du travail et les conditions de travail jouent un rôle de premier plan dans les difficultés de recrutement. Les leviers pour agir sur ces points sont nombreux. Nous vous invitons à découvrir dans notre prochain article, ceux à actionner pour renouer avec l’attractivité.

Nombre de nos clients nous font part de leur difficulté à recruter. Ils ont tendance à surinvestir le volet rémunération quand toutes les enquêtes disponibles nous indiquent que, si ce volet est important, il n’est cependant pas déterminant sur le moyen terme (nous entendons ici pour une entreprise proposant des niveaux de rémunération moyen pour son secteur).

Nous nous proposons donc au cours de 3 articles d’exposer ce que recouvrent les tendances, d’en identifier les causes et enfin les leviers à activer pour développer l’attractivité de l’entreprise.

Quels sont les constats ?

La crise sanitaire liée au Covid a rebattu les cartes du rapport au travail. Depuis sa survenance des centaines de milliers de salariés ont changé de poste. Ils n’ont donc pas abandonné l’idée de travailler mais ont abandonné leur emploi pour en chercher un autre, et bien entendu, ce phénomène concerne tous les secteurs et pas seulement les sinistrés (restauration, santé, aéronautique…)

Ce mouvement est tellement massif qu’il interroge sur ses origines. Les enquêtes ne manquent pas pour illustrer cette tendance : 43 % des actifs envisagent de quitter leur emploi dans les deux ans pour un travail qui a plus de sens (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ; 35% des Français n’ont jamais eu autant envie de démissionner qu’aujourd’hui (24matins.fr) les Français afficheraient le taux d’engagement au travail le plus bas d’Europe (Global Workplace Gallup).

Contrairement aux Etats Unis, les salariés français ne sortent pas du marché de l’emploi. Ils changent massivement de poste, d’entreprise ou de secteur : ce que les médias qualifient de grande rotation. Ce phénomène touche tous les postes de l’entreprise, y compris les cadres. En effet, ceux qui avaient retrouvé un équilibre entre vie personnelle et professionnelle avec la mise en place du télétravail, ont parfois subi l’injonction de présentéisme imposée par certaines entreprises une fois la crise sanitaire passée.

A l’opposé du prisme, on observe également le retour des salariés qui, aspirant à plus de liberté et de flexibilité, avaient fait le choix, à la faveur de la crise sanitaire, de quitter l’entreprise. Mais parfois trop rapidement, ils se sont heurtés à une réalité très éloignée de celle qu’ils avaient projeté : isolement, polyvalence, revenus incertains, activité débordante…

Qu’il s’agisse des salariés qui partent ou veulent partir ou de ceux qui veulent revenir, tous sont d’accord sur un principe : revenir oui, mais pas dans n’importe quelles conditions. Ce qui nous amène à nous interroger sur les raisons qui les ont convaincus de changer.

Sous les effets combinés des mutations du travail (intensification du télétravail et digitalisation) et des organisations (impactées par le monde VUCA), la fonction et le rôle de manager connaissent de profondes transformations.
Or, le marché de la formation, sous la double contrainte d’une réduction du cout et de la moindre mobilisation des apprenants, s’est structuré autour d’une offre de plus en plus formatée, souvent à distance et répondant à des modèles obsolètes.

Pourtant, il existe autant d’actes et de situations de management que d’organisations. De plus, la complexité croissante des environnements ne permet pas de modéliser autour d’outils ou de recettes miracles.

Il est donc indispensable pour faire évoluer les pratiques managériales de s’intéresser à l’activité réelle et aux organisations, ce qui passe forcément par un diagnostic préalable. C’est à cette seule condition que le dispositif envisagé pourra répondre à cette double demande de prise en compte du travail des managers et de sa régulation comme source de performance.

Pour aller plus loin sur ce sujet, lire l’excellent Bref n°402 la revue du CEREQ.

Présence des femmes dans l’entreprise et performance est le thème du second rapport mondial de l’Organisation Internationale du Travail sur les femmes d’affaires et les femmes cadres. Il apporte un nouvel éclairage sur la façon dont la mixité des sexes au sommet de la hiérarchie améliore le rendement des organisations.

La plupart des sociétés dans le monde, quelle que soit leur taille, indique que la mixité contribue à améliorer les résultats commerciaux. Parmi les entreprises sondées qui disent avoir amélioré leurs résultats, plus de 60 pour cent signalent un accroissement de leur rentabilité et de leur productivité. L’égalité entre les hommes et les femmes est également bonne pour l’économie. La présence accrue des femmes dans la population active s’est avérée stimulante pour le produit intérieur brut au niveau national.

Dans ce rapport, il s’agit notamment de comprendre comment les diverses dimensions des politiques menées par une organisation font pencher la balance pour que plus de femmes détiennent le pouvoir de décision.

https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—dcomm/—publ/documents/publication/wcms_700972.pdf 

Qu’est-ce qu’une organisation résiliente ?

Une organisation est totalement adaptable et adaptée si elle est en parfaite connaissance des compétences dont elle dispose tant en interne qu’en externe. Parfaite connaissance s’entend ici comme allant au-delà de « je dispose de compétences, j’ai un(e) comptable, un(e) commercial(e), un(e) informaticien(ne)… ». En effet, les compétences de ces salariés vont bien au-delà des métiers qu’ils exercent. De plus, les connaître parfaitement est insuffisant, l’organisation doit pouvoir rapidement les mobiliser et les mettre en oeuvre.

Pour être résiliente, c’est-à-dire en capacité de rebondir en toutes circonstances, l’entreprise va s’appuyer sur les idées, la créativité, l’intuition. La fertilisation entre idées et champs de compétences diversifiées est, aujourd’hui, prônée au sein des organisations. Ces brassages favorisent l’innovation, l’adaptation, la création de valeur et les apprentissages croisés. Or, la culture de l’apprentissage, a fortiori croisé, est généralement très peu développée.

Il apparaît, en conséquence, essentiel de développer des organisations réellement apprenantes.

En quoi l’organisation apprenante peut-elle développer la résilience ?

L’entreprise innovante n’est donc pas celle qui capitalise sur la technologie mais sur les compétences de tous ses salariés et partenaires. Cette capitalisation permet aussi de développer de nouvelles compétences et connaissances. L’entreprise devient alors un réseau de compétences et de connaissances dynamique qu’il est possible de cartographier pour contribuer au pilotage de l’activité. 

Dans un tel réseau, les salariés apprennent en permanence en fonction des situations rencontrées et de leurs besoins propres. Ils assurent ainsi leur employabilité sans qu’il soit besoin de leur imposer des formations professionnelles souvent en décalage avec le travail réel. Nous pouvons alors parler d’organisation apprenante en co-développement : les pairs apprennent les uns des autres. L’apprentissage devient utile tant au salarié, pour maintenir son employabilité, qu’à l’entreprise, pour disposer en permanence de compétences adaptées ou en devenir.

En effet, « apprendre à s’adapter » est un système « gagnant-gagnant » pour l’entreprise et ses salariés.

Dans ce système, il est important de capitaliser sur le passé pour aborder le présent. Ainsi, le réseau de connaissances adaptatives tire les enseignements de l’expérience pour convertir ses réussites et ses échecs en savoirs.

Comment aller vers une organisation apprenante ?

Le réseau devient apprenant si en permanence la triple question : qu’avons-nous appris ? sur quoi capitalisons-nous ? que faisons-nous évoluer ? est présente chez chacun et partagée collectivement. Cette triple question devient alors la clé de la culture dominante de l’organisation. Les connaissances, l’employabilité et la résilience deviennent les biens communs et immatériels issus des intelligences collectives et collaboratives.

Le bon usage opérationnel de ces intelligences se résume alors à une organisation apprenante. Elle devient capable d’apprendre de ses erreurs et de capitaliser sur ses savoirs pour en créer de nouveaux. Elle est ainsi en mesure de se perfectionner au fur à mesure que des erreurs sont faites. Dans ces conditions, l’organisation apprenante devient une organisation résiliente.

Pour être mobilisable, la compétence doit être adaptée en permanence. C’est l’idée qui sous-tend le concept de formation tout au long de la vie. Pour cultiver leur résilience, les organisations doivent également transformer les conditions de leur mise en œuvre pour devenir des réseaux apprenants. L’effort à consentir est d’accepter d’innover en revisitant les modes de management, seuls en capacité d’aider et de garantir les meilleures conditions.

Disposer d’une organisation apprenante est une évolution majeure du système de management, du système culturel de l’entreprise mais surtout une évolution vitale pour répondre aux grands enjeux économiques, sociaux et environnementaux d’aujourd’hui et de demain.

Sans un engagement déterminé des dirigeants doublé d’un accompagnement professionnel confrontant et méthodologique, cette transformation risque d’être longue et douloureuse, parfois fatale pour l’organisation.

Les constats

La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.

En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés. 

Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.

Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?

Les enjeux

Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :

  • financiers : maintien de l’activité, maîtrise des coûts de remplacement
  • humains : maintien des effectifs et des compétences, engagement, fidélité
  • économiques : conséquence sur les marchés en termes d’image, de service client, de satisfaction
  • sociaux et environnementaux : image, soutien, RSE

Les réponses apportées par les entreprises

Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.

Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes : 

Implication du management sur différents aspects

Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI. 

Offre de soutiens psychologiques et médicaux

Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).

Développement des compétences

Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.

 

Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre. 

Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.