Tous les articles de Ad Libitum Conseil, cabinet conseil et organisme de formation certifié, sur le développement des compétences managériales et collectives.

Management et nouveaux modèles organisationnels

La crise sanitaire liée au Covid-19 a accéléré et intensifié des phénomènes déjà en cours avant sa survenance.

Notamment la digitalisation des activités et le télétravail. Conséquence directe de ces évolutions, les collaborateurs ont pris la mesure de leur capacité à produire tout en étant éloignés des sites de production. La productivité individuelle était au RDV et nécessité a fait loi. En sortie de Covid, les entreprises ont souhaité siffler la fin de la partie mais l’habitude était prise et le succès difficilement contestable. Des accords de télétravail ont alors été conclus, laissant souvent les managers seuls avec le casse-tête de la gestion des plannings.

Cependant, cette adaptation personnalisée du travail était en cohérence avec l’individualisation des parcours que l’on constate depuis des décennies.

En effet, s’agissant d’évaluation, de carrières, ou encore de relations sociales, les organisations ont largement cultivé l’individualisme. Aujourd’hui, les collaborateurs manifestent quelques résistances pour revenir sur les sites de production. Et les entreprises s’interrogent sur les leviers à actionner pour favoriser cette dynamique. Les nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO) occupent le devant de la scène avec toutes les difficultés liées à leur mise en œuvre (lire à ce propos une récente parution de la Fabrique de l’industrie).

Dans ces environnements en reconfiguration, les managers sont sursollicités.

Les organisations attendent d’eux qu’ils reconstruisent les collectifs de travail, remotivent leurs collaborateurs pour renouer avec la performance. Cette attente est légitime et nombre de managers souhaitent s’en emparer. Mais cette transformation ne peut se faire sans une réelle volonté de l’entreprise et sans un effort de formation ou d’accompagnement.

Les managers doivent maitriser les outils indispensables au pilotage de l’activité et à l’encadrement des hommes en télétravail. Sur ce point, il est étonnant de constater à quel point les suites de logiciels chèrement acquises par les entreprises sont peu maitrisées par ceux qu’elles sont censées aider.

Il est, de plus, important de permettre aux managers de se projeter dans les modalités collaboratives attendues. Le changement de culture leur permettant de passer d’une culture de contrôle à une culture d’accompagnement ne va pas de soi.

En outre, donner aux managers les moyens de développer, de façon participative, leurs propres modèles adaptés aux spécificités de leurs organisations et environnements de travail. Enfin, favoriser le développement de communautés de managers pour construire une culture managériale harmonisée et cultivant l’amélioration continue.

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Quels sont les effets du télétravail sur le développement des compétences ?

A partir de l’enquête Impact menée en 2021, le CEREQ (Bref n°425) se penche sur le développement des compétences en télétravail. En effet, la crise sanitaire a accéléré l’hybridation du travail (alternance entre présentiel et distanciel) et, de conséquence, transformé notre façon de travailler.

Dans cette étude, plusieurs catégories de télétravailleurs sont identifiées (40% de nouveaux convertis, 27% d’aguerris, 18% d’exceptionnels, 15% d’occasionnels) suivant leur proximité avec les outils numériques. Il ressort que plus les salariés sont familiarisés avec les outils du numérique et plus ils se sont formés notamment sur le numérique, mais aussi sur des thématiques moins techniques (management). 75% de ces formations ont été suivies à distance.

L’article s’interroge ensuite sur le développement des compétences. Il souligne qu’en télétravail les possibilités d’échanger de façon informelle, à la faveur d’une rencontre dans un couloir ou à la « machine à café » sont rares, voire inexistantes. Or, on sait que ces échanges de pratiques sont vecteurs de développement de compétences. Et au-delà, les apprentissages informels réalisés à cette occasion, sont vecteurs d’innovation et donc créateurs de valeur.

Partant du constat que de plus en plus de salariés vont être concernés par cette organisation du travail, et être amenés à réaliser au moins une partie de leur travail à distance, la question se pose du développement des compétences lié aux apprentissages informels. Ici, l’organisation du travail doit être requestionnée. Il apparait essentiel de mettre en place des temps et des espaces de travail collectifs pour favoriser les apprentissages des télétravailleurs.

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Certification QUALIOPI : ça, c’est fait !

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Chers clients et partenaires, présents et à venir,

Un grand merci pour votre fidélité, nous vous informons que notre cabinet et organisme de formation a obtenu la certification QUALIOPI pour les actions de formation en juillet 2022.

La certification QUALIOPI a pour objectif d’attester de la qualité du processus mis en œuvre par les prestataires d’actions concourant au développement des compétences.

Nous restons à votre écoute pour tout projet que vous souhaiteriez nous soumettre.

Au plaisir d’échanger avec vous prochainement !

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Formation au management : partir du travail réel

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Sous les effets combinés des mutations du travail (intensification du télétravail et digitalisation) et des organisations (impactées par le monde VUCA), la fonction et le rôle de manager connaissent de profondes transformations.
Or, le marché de la formation, sous la double contrainte d’une réduction du cout et de la moindre mobilisation des apprenants, s’est structuré autour d’une offre de plus en plus formatée, souvent à distance et répondant à des modèles obsolètes.

Pourtant, il existe autant d’actes et de situations de management que d’organisations. De plus, la complexité croissante des environnements ne permet pas de modéliser autour d’outils ou de recettes miracles.

Il est donc indispensable pour faire évoluer les pratiques managériales de s’intéresser à l’activité réelle et aux organisations, ce qui passe forcément par un diagnostic préalable. C’est à cette seule condition que le dispositif envisagé pourra répondre à cette double demande de prise en compte du travail des managers et de sa régulation comme source de performance.

Pour aller plus loin sur ce sujet, lire l’excellent Bref n°402 la revue du CEREQ.

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Formation : construire des parcours intégratifs

Le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de la Formation) a récemment réalisé une étude sur “La fonction formation dans « le monde d’après » réforme et pandémie”. Il souligne notamment deux points qu’il nous semble intéressant de restituer ici.

1. Le basculement vers la formation distancielle appelle une nouvelle ingénierie. En effet, les parcours présentiels ne peuvent être « basculés » en distanciel sans en repenser les modalités pédagogiques. Aussi, l’étude souligne que « la digitalisation de la formation nécessite une ingénierie de conception ».

2. La réussite de l’action nécessite une approche intégrative et globale. Proposer des sessions digitalisées (podcasts, mooc, réalité virtuelle, intelligence artificielle…) est passé dans les pratiques. Cependant, pour que l’action produise ses effets, une approche intégrative et globale des parcours est indispensable, même si cela apparaît comme un exercice difficile.

Vous pouvez retrouver une synthèse  de cette étude dans le Quotidien de la formation qui en publie les principaux enseignements.

Et vous, comment construisez-vous vos parcours ?

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Management : les enjeux de la protection par l’organisation – la démarche ADAM

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Les constats

La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.

En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés. 

Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.

Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?

Les enjeux

Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :

  • financiers : maintien de l’activité, maîtrise des coûts de remplacement
  • humains : maintien des effectifs et des compétences, engagement, fidélité
  • économiques : conséquence sur les marchés en termes d’image, de service client, de satisfaction
  • sociaux et environnementaux : image, soutien, RSE

Les réponses apportées par les entreprises

Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.

Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes : 

Implication du management sur différents aspects

Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI. 

Offre de soutiens psychologiques et médicaux

Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).

Développement des compétences

Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.

 

Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre. 

Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.

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L’art complexe du management dans un monde VUCA : la démarche ADAM

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Toutes les organisations s’accordent à le reconnaître, le management est en pleine mutation. La financiarisation de l’économie et sa recherche du profit à tout crin ont eu pour conséquence de décrédibiliser la parole donnée par les dirigeants et derrière eux par tous les dépositaires de l’autorité. De plus, l’instabilité de notre environnement (économique, social…)et l’absence de visibilité invitent à la méfiance. Dans ce monde VUCA, le management est un art complexe. Cela demande toujours plus de consultation et de participation pour créer de l’engagement et innover.

Qu’est-ce qu’un monde V.U.C.A ?

Cet acronyme anglais (VICA en français) désigne les caractéristiques de notre environnement actuel. Dans ce contexte, la gouvernance, la prise de décision et les pratiques managériales des entreprises valables hier deviennent obsolètes.

V pour volatily, qualifie aussi bien les marchés, les clients, la prise de position ou de décision. La volatilité souligne les changements, les revirements importants que les personnes et les organisations vivent. Ces revirements donnent naissance par exemple à des injonctions paradoxales.

U pour uncertainty, souligne la notion d’imprévisibilité. Elle ne permet pas de dégager une vision à moyen ou long terme. Cette incertitude expose au risque et peut donner lieu à de la non décision par exemple.

C pour complexity, met en avant les interdépendances dans un monde interconnecté, matriciel et ouvert où se croisent interactions multiples et variées. La complexité  ne permet pas d’apporter des solutions choisies sur les mêmes modes qu’hier. Elle impose de prendre en compte les différentes composantes de l’environnement et les impacts de la solution sur celles-ci.

A pour ambiguity, la combinaison des 3 premières caractéristiques induit de l’ambiguïté. Elle crée des interprétations multiples voire contradictoires qui engendrent des antagonismes opérationnels et paradoxes fonctionnels.

Quelles conséquence sur le management ?

La culture de la plupart des organisations est issue d’un management linéaire et verticalisé, un management par lequel la commande et le contrôle viennent “d’en haut” (je commande-je contrôle)

Dans un monde VUCA, ce type de management n’est valable que sur du court terme et sur des aspects non négociables. En dehors de ces aspects, le manager “VUCA” développe de l’aisance sur 4 modes de pensées et d’actions managériales.

Quels sont ces 4 modes de pensée? 

La pensée holistique

Elle demande au manager, quel que soit son rang dans l’organisation, d’être à l’aise dans l’écosystème avec lequel il est amené à faire fonctionner son organisation (entreprise, département, service…). Cette aisance favorise une communication sur un échelon plus globalisant. Elle est porteuse de sens pour ceux qui ne sont pas au fait de cet écosystème. Elle crée de l’engagement par la compréhension et leur donne le choix d’adhérer. En zone de turbulences, la communication claire et transparente assure la compréhension et rassure le collectif. Cette forme de pensée permet aussi de prévoir et de se prémunir.

La pensée systémique

Connue mais peu pratiquée au sein des organisations, elle demande de regarder au delà de son “pré carré” et de développer de l’intérêt pour les autres (parties prenantes : clients, autres entreprises, marché…). Être à l’aise en systémique c’est tenir compte des conséquences d’une action sur tous les éléments avec lesquels elle interagit. C’est en permanence garantir la plus grande cohérence possible entre les actes et leurs conséquences. Cette pensée favorise ainsi le choix des priorités par exemple. Elle développe le sentiment de responsabilité.

La pensée latérale

C’est une pensée liée à l’altérité et à la solidarité. Elle développe la capacité à travailler ensemble, à co-construire avec les autres sans imposer sa vision du monde, sa solution. Lorsque cette pensée est partagée, les membres d’un groupe font évoluer leurs propres croyances en acceptant que d’autres peuvent en développer de différentes. C’est sortir d’une économie linéaire de l’avoir pour rentrer dans une économie du savoir. La pensée latérale est créatrice de richesses nouvelles par la capacité à mettre en oeuvre de nouvelles idées.

La pensée paradoxale

Elle demande à développer une aisance au quotidien dans l’animation, l’arbitrage et la définition de priorités. C’est comprendre la position de l’autre et savoir argumenter la sienne propre. C’est une réelle capacité à construire et à prendre des décisions en mode dégradé sans avoir toutes les informations. Une capacité à avancer pas à pas dans le brouillard de l’incertitude, une sorte de “smog walk”.

Cette pensée est le quotidien des managers dans les organisations, faire face à des antagonismes, intégrer et faire passer des injonctions paradoxales, gérer des intérêts ou objectifs qui s’entrechoquent… Tous ces pollueurs qui, au final, paralysent l’action, la vident de son sens et grèvent les dynamiques pour obtenir les meilleurs résultats.

Quelques pistes d’adaptation

Ces modèles de pensée n’ont pas vocation à s’appliquer en l’espèce mais à inspirer les organisations pour développer de nouvelles compétences. En effet, dans un monde VUCA et un environnement de plus en plus imprévisible, les managers ont besoin de changer de paradigme pour mener à bien leurs missions. De ce changement dépendra pour partie l’engagement de leurs collaborateurs, engagement devenu incontournable dans un environnement où la défiance vis-vis des organisations et de leurs responsables s’accroît. 

Ce changement de modèle répondra également à la demande montante de l’ensemble des salariés (managers compris) de participer activement au devenir des organisations qu’elles soient entreprises, collectivités…

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La démarche ADAM – Aujourd’hui : protéger et produire

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Dans nos précédents articles, nous vous avons présenté la démarche ADAM pour adapter le management Aujourd’hui, Demain et Après-demain en commençant Maintenant. Nos publications vous proposerons des articles de fond sur la nécessaire transformation du management ainsi que des fiches conseil pour mettre en place les pratiques adaptées dès maintenant.

Que s’est il passé ces trois dernières semaines ?

La crise liée au coronavirus a connu une accélération le 17 mars avec dans un premier temps l’annonce par le gouvernement d’un confinement de la population. 

Les entreprises, qui produisent des produits de première nécessité requérant la présence physique de leurs salariés, ont accompagné cette épreuve différemment suivant leur contexte. Nous avons traité cette question dans un précédent article consacré au management de la crise : https://adlibitum.fr/accompagnement-crise-coronavirus/

Les entreprises qui peuvent fonctionner en télétravail ont invité leurs salariés à rester chez eux. Cette injonction a été vécue comme un choc.

Dans un premier temps, au cours de la première semaine, le management met en place une organisation capable de maintenir l’activité en l’absence des salariés sur site. Cependant que ceux-ci s’organisent pour travailler tout en étant confinés (courses, gestion des ascendants, des descendants…).

Puis, au cours de la deuxième semaine, le management teste les dispositions instaurées : vérification des outils, des réseaux, des ressources nécessaires pour remplir les missions à distance.

Enfin, au cours de cette troisième semaine, le rythme se stabilise et les managers recherchent plus d’efficacité.

 

Aujourd’hui : protéger et produire ?

Protéger : les pratiques se mettent en place

Au delà des polémiques, la majorité des entreprises a protégé ses salariés. Leur sécurité est assurée par différentes mesures par exemple masques, distance entre postes de travail, dispositif de plaques en plexiglass entre postes de travail, mise en retrait si l’état d’un salarié induit un doute…). En effet, dans pareil contexte la notion de protection est indispensable pour rassurer les collaborateurs.

En outre certaines DRH mettent en place des cellules de soutien (psychologues, médecins du travail…) et le management tient chaque jour un point sur l’évolution de la situation.

 

Produire et collaborer à distance : quelques conseils et outils

Les entreprises ayant adopté le télétravail bénéficient d’une remarquable initiative. En effet, en signe de solidarité, les entreprises de la EdTech leur donnent libre accès pendant 6 mois à leurs logiciels : https://solidarite.edtechfrance.fr/categorie/entreprise/

En reprenant les 5 fonctions génériques du management (conception, organisation, planification, pilotage et évaluation),  nous vous proposons ci-dessous quelques conseils et outils facilitant le management à distance.

1/ Concernant la conception, l’organisation et la planification

En période de crise la production diminue, il faut donc redéfinir les activités entre les prioritaires, les secondaires, celles à abandonner et les nouvelles issues la crise. Ce travail se fera lors d’une réunion collaborative des équipes, chacun sera force de proposition pour les nouvelles.

Pour donner de la visibilité aux collaborateurs, ces actions, sont traduites en objectifs et confiées au moyen d’un plan d’actions. Elles sont déposées sur un espace partagé consultable et ouvert à tous. Des réunions de suivi d’activité régulières (jour et heure fixes) permettront ainsi d’en faire le suivi. Il en sera de même pour les projets. Le feed back sur l’avancement des actions confiées aux équipes en autonomie se fera par les équipes elles-mêmes.

Le cadre et les horaires de travail sont redéfinis et opposables. Il est très important dans ces périodes où chacun développe une organisation tenant compte de ses contraintes personnelles que le travail  se tienne lui aussi dans un espace réservé.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous contiennent tous des fonctionnalités pour communiquer, partager des documents et gérer des projets plus ou moins complexes.

Teams : https://products.office.com/fr-fr/microsoft-teams/download-app

Zoom : https://zoom.us/

Trello : https://trello.com/fr/guide/trello-101.html

Slack : https://slack.com/intl/fr-fr/lp/three?utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_campaign=d_ppc_google_fr_fr_brand-hv&utm_term=slack&campaign=FE6BD93C-5C01-4EAF-84DE-993D8869B814&ds_rl=1249094&gclid=EAIaIQobChMIi7qX2sXY6AIVWpnVCh1NFQfbEAAYASAAEgKes_D_BwE&gclsrc=aw.ds

 

B/ Concernant le pilotage et l’évaluation

L’activité en télétravail justifie d’alterner des communications collectives et individuelles. Les premières servent à organiser le suivi d’activité et les réunions de production. Les secondes à soutenir la production individuelle et la contribution au collectif.

Les premières actions peuvent se mener avec un logiciel collaboratif, les secondes plutôt par téléphone. Le manager précise les moyens choisis (visioconférence, mail, téléphone…) pour chaque communication. Il s’assure que ses collaborateurs en maîtrisent bien l’utilisation au moyen de courtes sessions de formation menées avec l’équipe et dont la réalisation renforce la cohésion.

Sur la communication orale et écrite, quelques préalables :

Le confinement est un facteur anxiogène. Les informations diffusées s’en devront d’être d’autant plus claires et précises. La crise peut justifier des changements de stratégie, les managers doivent les éclairer et les porter.

Le télétravail parce qu’il isole physiquement les salariés doit renforcer l’intensité des temps d’échange et les rendre participatifs. Ainsi, les managers profitent des réunions d’enquête ou de production pour engager des animations dynamiques. Les équipes, à cette occasion, participent largement au développement des idées, le manager garde la décision finale mais en s’appuyant sur les contributions du collectif.

Concernant l’évaluation, les actions portées au plan ou les projets feront l’objet de feed back réguliers et d’un bilan à leur terme. Cette évaluation sera l’occasion de revenir sur les succès et les points difficiles en terme de réalisation pour capitaliser sur les bonnes pratiques.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous vous permettront de réaliser des animations participatives et vivantes favorisant la créativité et l’innovation.

Mind map : https://app.mindmup.com/files-gold.html

Klaxoon : https://klaxoon.com/fr/

*Nous mentionnons ces outils parce que adaptés à la réalisation des actions proposées et faciles à prendre en main. Notre proposition n’est pas un panorama exhaustif.

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Un changement de paradigme dans le management : la démarche ADAM

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La crise sanitaire actuelle met en évidence le fait que notre monde ouvert et interdépendant subit une crise systémique. L’explosion de l’épidémie révèle à quel point ce monde systémique est exposé quand l’impréparation rencontre l’aléa négatif. Ce monde ouvert et connecté s’embrase comme un fétu de paille.

Le système actuel et les constats

La conséquence d’une crise systémique est que tous les éléments interdépendants du système sont impactés à plus ou moins brève échéance. Tout le monde s’accorde à dire que le monde d’avant le COVID 19 et celui d’après seront différents. Au regard des conséquences, il faut espérer qu’une réelle prise de conscience se fasse.

Le lieu où la mise en conscience est en prise directe avec la réalité est l’économie réelle. Par opposition à l’économie financière, elle se doit d’assurer par sa production les besoins essentiels des citoyens. Ceux-ci couvrent notamment :  la santé, l’alimentation, l’éducation, l’énergie, l’eau. Les différents secteurs d’activité économique sont au service de ces besoins.

Les réponses à la crise existantes et leurs limites

Après les victimes directes du virus, l’économie réelle est la deuxième victime de cette crise systémique. En prévision de la survenance d’événements pouvant perturber la production des entreprises, les spécialistes ont développé des processus de sauvegarde et de gestion du risque. Ces processus sont les PCA et PRA.

PCA, pour Plan de Continuité d’Activité : ce plan permet lors de la survenance d’un risque, d’un événement qui touche l’entreprise de mettre en place une sorte de « service minimum ». Celui-ci évite son arrêt (et donc souvent sa mort à moyen terme), protège les salariés, l’activité et l’écosystème clients-fournisseurs. Le PCA est tout à fait adéquat quand un aléa non systémique affecte l’entreprise et principalement elle seule (cyber attaque ciblée, événement terroriste, grève, disparition ou absence de personnes clé de l’entreprise…). La crise actuelle en dessine quelques limites (cf précédent article).

PRA pour Plan de Reprise d’Activité : ce plan prévoit les différentes étapes d’une reprise de l’activité, une fois le choc lié à l’événement passé. La pratique du PRA tourne autour des questions suivantes : comment redémarrer ou reconstruire une fois la vague du tsunami passée ? Souvent, la reconstruction se fait au même emplacement et généralement avec sensiblement les mêmes matériaux.

Le PRA n’est pas critiquable en soi. Il est tout à fait pertinent dans un monde qui redevient stable après la vague. Mais il est absolument inadapté à un monde systémique car l’événement aura modifié durablement tout ou partie du système qui se transformera à nouveau en un autre état et ainsi de suite…

Les PCA et PRA sont utiles, très utiles quand l’événement porte sur une problématique unique. Quand l’événement impacte toutes les parties du système directement ou par ricochet, ils ne suffisent plus. Les démarches doivent être pensées de façon globale pour prendre en compte toutes les parties prenantes du système et leurs compétences. 

Et dans les faits, quel management ?

De fait, les systèmes de gouvernance et de fonctionnement doivent opérer une mue. Elle leur permettra de passer d’un pilotage linéaire et projectif à un pilotage systémique, adaptatif et protéiforme. Transformer notre regard positiviste en un regard constructiviste capable de considérer les événements dans leur globalité à un instant t.

Cette évolution se fera en renforçant la capacité des organisations à développer un management agile capable de répondre aux évolutions de l’environnement. Cette dynamique passe par un nouvel apprentissage pour les organisations autour de la résilience collective. C’est à dire sur la capitalisation des compétences construites par chaque salarié pour gérer les aléas professionnels ou extra professionnels. Ce sont ces compétences intégrées qui leur permettront demain d’innover face aux événements et donc de créer de la valeur.

Il s’agit de développer l’intelligence collective pour mettre en oeuvre le management des connaissances. La notion de connaissance englobant les réseaux de compétences. 

Cette nouvelle posture du management favorise une évolution des pratiques de pilotage et de prise de décision dans un environnement VUCA. Ceci est l’objet de la démarche ADAM.

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