Qu’est-ce qu’une organisation résiliente ?
Une organisation est totalement adaptable et adaptée si elle est en parfaite connaissance des compétences dont elle dispose tant en interne qu’en externe. Parfaite connaissance s’entend ici comme allant au-delà de « je dispose de compétences, j’ai un(e) comptable, un(e) commercial(e), un(e) informaticien(ne)… ». En effet, les compétences de ces salariés vont bien au-delà des métiers qu’ils exercent. De plus, les connaître parfaitement est insuffisant, l’organisation doit pouvoir rapidement les mobiliser et les mettre en oeuvre.
Pour être résiliente, c’est-à-dire en capacité de rebondir en toutes circonstances, l’entreprise va s’appuyer sur les idées, la créativité, l’intuition. La fertilisation entre idées et champs de compétences diversifiées est, aujourd’hui, prônée au sein des organisations. Ces brassages favorisent l’innovation, l’adaptation, la création de valeur et les apprentissages croisés. Or, la culture de l’apprentissage, a fortiori croisé, est généralement très peu développée.
Il apparaît, en conséquence, essentiel de développer des organisations réellement apprenantes.
En quoi l’organisation apprenante peut-elle développer la résilience ?
L’entreprise innovante n’est donc pas celle qui capitalise sur la technologie mais sur les compétences de tous ses salariés et partenaires. Cette capitalisation permet aussi de développer de nouvelles compétences et connaissances. L’entreprise devient alors un réseau de compétences et de connaissances dynamique qu’il est possible de cartographier pour contribuer au pilotage de l’activité.
Dans un tel réseau, les salariés apprennent en permanence en fonction des situations rencontrées et de leurs besoins propres. Ils assurent ainsi leur employabilité sans qu’il soit besoin de leur imposer des formations professionnelles souvent en décalage avec le travail réel. Nous pouvons alors parler d’organisation apprenante en co-développement : les pairs apprennent les uns des autres. L’apprentissage devient utile tant au salarié, pour maintenir son employabilité, qu’à l’entreprise, pour disposer en permanence de compétences adaptées ou en devenir.
En effet, « apprendre à s’adapter » est un système « gagnant-gagnant » pour l’entreprise et ses salariés.
Dans ce système, il est important de capitaliser sur le passé pour aborder le présent. Ainsi, le réseau de connaissances adaptatives tire les enseignements de l’expérience pour convertir ses réussites et ses échecs en savoirs.
Comment aller vers une organisation apprenante ?
Le réseau devient apprenant si en permanence la triple question : qu’avons-nous appris ? sur quoi capitalisons-nous ? que faisons-nous évoluer ? est présente chez chacun et partagée collectivement. Cette triple question devient alors la clé de la culture dominante de l’organisation. Les connaissances, l’employabilité et la résilience deviennent les biens communs et immatériels issus des intelligences collectives et collaboratives.
Le bon usage opérationnel de ces intelligences se résume alors à une organisation apprenante. Elle devient capable d’apprendre de ses erreurs et de capitaliser sur ses savoirs pour en créer de nouveaux. Elle est ainsi en mesure de se perfectionner au fur à mesure que des erreurs sont faites. Dans ces conditions, l’organisation apprenante devient une organisation résiliente.
Pour être mobilisable, la compétence doit être adaptée en permanence. C’est l’idée qui sous-tend le concept de formation tout au long de la vie. Pour cultiver leur résilience, les organisations doivent également transformer les conditions de leur mise en œuvre pour devenir des réseaux apprenants. L’effort à consentir est d’accepter d’innover en revisitant les modes de management, seuls en capacité d’aider et de garantir les meilleures conditions.
Disposer d’une organisation apprenante est une évolution majeure du système de management, du système culturel de l’entreprise mais surtout une évolution vitale pour répondre aux grands enjeux économiques, sociaux et environnementaux d’aujourd’hui et de demain.
Sans un engagement déterminé des dirigeants doublé d’un accompagnement professionnel confrontant et méthodologique, cette transformation risque d’être longue et douloureuse, parfois fatale pour l’organisation.
