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Grande rotation et difficulté de recrutement : symptôme de quels maux et quelles actions possibles ? 3/3

Forts des éléments exposés dans les deux précédents articles, nous allons, à présent, envisager les leviers d‘action à disposition des organisations pour fidéliser leurs salariés et renouer avec l’attractivité. Il est à noter que le lien entre fidélisation des salariés et attractivité est fort car les réseaux sociaux se font l’écho de ce qui se passe dans les entreprises et tout nouveau postulant ne manquera pas d’en consulter les avis. Inutile de dépenser des fortunes pour développer la marque employeur, les salariés, et autres parties prenantes, s’en chargent très bien. Dans la même veine, les entreprises ont tout intérêt à se servir de leurs collaborateurs comme ambassadeurs auprès des écoles desquelles ils sont issus, ou de cultiver les liens avec leurs anciens salariés (réseaux) pour communiquer hors les murs.

Les actions possibles que nous mettons en lumière ci-dessous ne sont pas exhaustives car chaque organisation dispose de spécificités qui constituent son ADN et qu’il est important de singulariser pour développer l’attractivité. Cependant, il existe des « fondamentaux » qui permettent de travailler sur le sens et les qualité et conditions de vie au travail.

Concernant le sentiment d’utilité, il est important de rendre les effets du travail concrets. Pour trouver du sens, le salarié doit voir ce qu’il contribue à produire. Cela passe notamment par une déclinaison de la stratégie en objectifs suffisamment précis pour permettre à chacun de relier son travail à la production de l’entreprise, qu’il s’agisse de produits ou de services. Mais attention, de nombreuses études ont montré qu’une simple présentation de la stratégie ne suffit pas, pour devenir concrète, elle doit être appréhendée et déclinée à chaque niveau de l’organisation.

Sur la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles, les attentes des salariés et des candidats sont de plus en plus fortes sur ces volets. Elles recouvrent, bien sûr, la nature de l’activité et son impact  l’environnement ou du moins le ressenti du salarié sur cette dimension. Mais, elles recouvrent surtout une demande plus largement partagée : d’un côté une défiance croissante vis-à-vis des « élites » (gouvernants, dirigeants, penseurs…) et de conséquence, pour reprendre la main sur son devenir, une demande de participation à la décision. Ainsi, les managements trop verticalisés, les décisions non expliquées, les demandes insensées constituent une cause de désaffection. Il est donc indispensable d’introduire de l’horizontalité pour réfléchir et décider collectivement.

Concernant la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Pendant de longues années, les politiques RH étaient assises sur le trytique : rémunération – formation – évolution pour fidéliser les collaborateurs. Outre ces dimensions, la demande des salariés va aujourd’hui plus loin car les environnements sont plus complexes. En effet, cette complexification fait que le travailleur ne peut plus être compétent seul. Pour se développer, il a donc besoin de collaborer avec ses collègues. Aussi, jugera-t-il l’organisation à l’aune de sa capacité à lui offrir des espaces dans lesquels ces collaborations sont favorisées. De plus, pour être valorisée, cette dimension du travail devra faire l’objet d’une évaluation. En effet, nombreuses sont les entreprises dans lesquelles seule la dimension individuelle est évaluée passant sous silence la contribution au collectif.

Dernier volet de cette revue, la dimension attachée à la qualité et les conditions de vie au travail. Critère déterminant pour les salariés et les nouveaux arrivants, il recouvre de nombreux aspect : équilibre entre vie privée / professionnelle, travail hybride (conditions, outils, modalités collaboratives avec le management, les collègues…), charge de travail… Toutes ces questions qui traversent le travail et le rapport au travail post-covid doivent être mises en débat, pour répondre à l’aspiration des salariés de participer à l’organisation du travail, de prendre en compte le travail réel, et de produire les interactions indispensables à l’innovation et donc à la création de valeur.

La crise sanitaire a amené chacun a repensé son rapport au travail, et cette prise de distance a été renforcée par la prise de distance physique, (qui affaiblit le sentiment d’appartenance) imposée par l’hybridation du travail. Si cette révolution propose de nombreux avantages aux salariés, elle créé aussi de l’isolement, et sa nouveauté nécessite un accompagnement en termes de mise en œuvre. L’entreprise doit s’en saisir pour revoir l’organisation du travail, revaloriser le collectif et renouer avec l’attractivité.

Fort de son expertise, le cabinet AD LIBITUM Conseil vous propose de vous accompagner sur ces sujets. Nous restons à votre disposition au  01 44 24 06 77.

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Grande rotation et difficulté de recrutement : symptôme de quels maux et quelles actions possibles ? 2/3

Dans notre précédent article, nous avons présenté les constats en terme de « grande rotation », c’est à dire les mouvements que l’on observe auprès des salariés qui quittent leur emploi. Pour compléter cette présentation, nous nous intéresserons cette semaine aux causes, aux motivations à l’origine de ce changement.

Changer oui, mais pourquoi ?

Ainsi, nous apprend l’étude mondiale UKG, si 49 % partent pour un salaire supérieur, plus de la moitié évoque d’autres raisons.

En effet, la première raison qui pousse les salariés à quitter leur poste est la perte de sens, expression qui peut sembler un peu générique et nécessite une analyse plus poussée. Cette évocation du sens recouvre trois dimensions.

Tout d’abord, le sentiment d’utilité. Ce sentiment se concrétise quand le fruit du travail est observable et se matérialise par des produits ou des services rendus. Dès lors, on peut mesurer l’utilité de son travail qui apporte une réponse aux besoins de ses semblables. On voit ici la dimension concrète qui est attachée au sens. On comprend mieux, alors, la difficulté à trouver du sens pour les salariés qui contribuent à la production d’un bien final qu’ils ne peuvent voir (grand groupes, entreprises de sous-traitance); ou encore pour ceux dont le remplissage de tableaux de reporting est devenue une activité majeure. Par ailleurs, les salariés peu qualifiés qui peuvent constater au quotidien l’utilité de leur travail (service à la personne, travaux publics…) sont également ceux qui y trouvent le plus de sens.

Ensuite, la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles. Il apparait de plus en plus clairement un nécessaire alignement entre la finalité de l’entreprise et nos valeurs. Ce besoin d’alignement, encore plus perceptible chez les jeunes, est de plus en plus déterminant pour l’engagement. Cette exigence valorise les entreprises dont l’activité est peu impactante pour l’environnement, mais pas seulement. La recherche porte également sur la qualité du management.  Ainsi, de nombreux salariés qui, à la faveur de la crise sanitaire, avaient enregistré un déplacement du management vers plus d’autonomie et de confiance, ont quitté leur entreprise post crise parce que celle-ci revenait vers un management plus contrôlant.

Enfin, la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Le travail est une zone de développement majeure pour l’adulte. Le fait d’apprendre des choses au quotidien, de développer des compétences nouvelles, d’approcher des environnements inconnus, éveille sa curiosité, le pousse à évoluer pour s’adapter. Cette dimension est « nourrissante » et émancipatrice pour l’individu.

A ces deux précédents facteurs que sont le salaire et le sens, viennent s’ajouter la qualité et les conditions de vie au travail (QVCT). Il n’est bien évidemment pas question ici de baby foot et autres flippers, mais plutôt de la capacité des entreprises à prendre en compte les conditions de réalisation de l’activité : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, organisation du travail…

Les résultats de ces différentes enquêtes prouvent que le sens du travail et les conditions de travail jouent un rôle de premier plan dans les difficultés de recrutement. Les leviers pour agir sur ces points sont nombreux. Nous vous invitons à découvrir dans notre prochain article, ceux à actionner pour renouer avec l’attractivité.

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Grande rotation et difficulté de recrutement : symptôme de quels maux et quelles actions possibles ? 1/3

Nombre de nos clients nous font part de leur difficulté à recruter. Ils ont tendance à surinvestir le volet rémunération quand toutes les enquêtes disponibles nous indiquent que, si ce volet est important, il n’est cependant pas déterminant sur le moyen terme (nous entendons ici pour une entreprise proposant des niveaux de rémunération moyen pour son secteur).

Nous nous proposons donc au cours de 3 articles d’exposer ce que recouvrent les tendances, d’en identifier les causes et enfin les leviers à activer pour développer l’attractivité de l’entreprise.

Quels sont les constats ?

La crise sanitaire liée au Covid a rebattu les cartes du rapport au travail. Depuis sa survenance des centaines de milliers de salariés ont changé de poste. Ils n’ont donc pas abandonné l’idée de travailler mais ont abandonné leur emploi pour en chercher un autre, et bien entendu, ce phénomène concerne tous les secteurs et pas seulement les sinistrés (restauration, santé, aéronautique…)

Ce mouvement est tellement massif qu’il interroge sur ses origines. Les enquêtes ne manquent pas pour illustrer cette tendance : 43 % des actifs envisagent de quitter leur emploi dans les deux ans pour un travail qui a plus de sens (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ; 35% des Français n’ont jamais eu autant envie de démissionner qu’aujourd’hui (24matins.fr) les Français afficheraient le taux d’engagement au travail le plus bas d’Europe (Global Workplace Gallup).

Contrairement aux Etats Unis, les salariés français ne sortent pas du marché de l’emploi. Ils changent massivement de poste, d’entreprise ou de secteur : ce que les médias qualifient de grande rotation. Ce phénomène touche tous les postes de l’entreprise, y compris les cadres. En effet, ceux qui avaient retrouvé un équilibre entre vie personnelle et professionnelle avec la mise en place du télétravail, ont parfois subi l’injonction de présentéisme imposée par certaines entreprises une fois la crise sanitaire passée.

A l’opposé du prisme, on observe également le retour des salariés qui, aspirant à plus de liberté et de flexibilité, avaient fait le choix, à la faveur de la crise sanitaire, de quitter l’entreprise. Mais parfois trop rapidement, ils se sont heurtés à une réalité très éloignée de celle qu’ils avaient projeté : isolement, polyvalence, revenus incertains, activité débordante…

Qu’il s’agisse des salariés qui partent ou veulent partir ou de ceux qui veulent revenir, tous sont d’accord sur un principe : revenir oui, mais pas dans n’importe quelles conditions. Ce qui nous amène à nous interroger sur les raisons qui les ont convaincus de changer.

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