Développement des compétences

La crise sanitaire liée au Covid-19 a accéléré et intensifié des phénomènes déjà en cours avant sa survenance.

Notamment la digitalisation des activités et le télétravail. Conséquence directe de ces évolutions, les collaborateurs ont pris la mesure de leur capacité à produire tout en étant éloignés des sites de production. La productivité individuelle était au RDV et nécessité a fait loi. En sortie de Covid, les entreprises ont souhaité siffler la fin de la partie mais l’habitude était prise et le succès difficilement contestable. Des accords de télétravail ont alors été conclus, laissant souvent les managers seuls avec le casse-tête de la gestion des plannings.

Cependant, cette adaptation personnalisée du travail était en cohérence avec l’individualisation des parcours que l’on constate depuis des décennies.

En effet, s’agissant d’évaluation, de carrières, ou encore de relations sociales, les organisations ont largement cultivé l’individualisme. Aujourd’hui, les collaborateurs manifestent quelques résistances pour revenir sur les sites de production. Et les entreprises s’interrogent sur les leviers à actionner pour favoriser cette dynamique. Les nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO) occupent le devant de la scène avec toutes les difficultés liées à leur mise en œuvre (lire à ce propos une récente parution de la Fabrique de l’industrie).

Dans ces environnements en reconfiguration, les managers sont sursollicités.

Les organisations attendent d’eux qu’ils reconstruisent les collectifs de travail, remotivent leurs collaborateurs pour renouer avec la performance. Cette attente est légitime et nombre de managers souhaitent s’en emparer. Mais cette transformation ne peut se faire sans une réelle volonté de l’entreprise et sans un effort de formation ou d’accompagnement.

Les managers doivent maitriser les outils indispensables au pilotage de l’activité et à l’encadrement des hommes en télétravail. Sur ce point, il est étonnant de constater à quel point les suites de logiciels chèrement acquises par les entreprises sont peu maitrisées par ceux qu’elles sont censées aider.

Il est, de plus, important de permettre aux managers de se projeter dans les modalités collaboratives attendues. Le changement de culture leur permettant de passer d’une culture de contrôle à une culture d’accompagnement ne va pas de soi.

En outre, donner aux managers les moyens de développer, de façon participative, leurs propres modèles adaptés aux spécificités de leurs organisations et environnements de travail. Enfin, favoriser le développement de communautés de managers pour construire une culture managériale harmonisée et cultivant l’amélioration continue.