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Prévention des RPS
En tant que dirigeant ou DRH, vous êtes un acteur clé du développement des collaborateurs et de la pérennité de votre entreprise.
La gestion proactive des risques psychosociaux (RPS) n’est pas seulement une obligation légale, c’est aussi un levier d’amélioration de la performance et de cohésion des équipes.
Pourquoi anticiper les RPS est essentiel :
- Respect des obligations légales : En formant vos équipes et en mettant en place des actions de prévention, vous vous conformez aux exigences légales. Cela vous protège contre les risques de sanctions, qu’elles soient financières ou pénales, en cas de manquement.
- Préservation de la santé de vos collaborateurs : Agir sur les RPS permet de prévenir l’absentéisme et le turnover, créant ainsi un environnement de travail plus stable et productif.
- Renforcement de l’attractivité de votre entreprise : Une entreprise qui prend soin de la santé mentale de ses employés est perçue positivement, ce qui améliore sa réputation et attire les meilleurs talents.
En prenant les devants, vous transformez la prévention des RPS en un avantage stratégique pour votre entreprise.
C’est une opportunité pour construire un environnement de travail plus sain et dynamique, qui profite à la fois à vos équipes et à votre business.
Si vous souhaitez échanger sur la manière de mettre en place une démarche de prévention efficace et conforme à la réglementation, nous serions heureux de vous accompagner dans cette démarche :
⇒ Information des CODIR
⇒ Formation des managers, services RH et préventeurs
⇒ Sensibilisation des collaborateurs
La crise sanitaire liée au Covid-19 a accéléré et intensifié des phénomènes déjà en cours avant sa survenance.
Notamment la digitalisation des activités et le télétravail. Conséquence directe de ces évolutions, les collaborateurs ont pris la mesure de leur capacité à produire tout en étant éloignés des sites de production. La productivité individuelle était au RDV et nécessité a fait loi. En sortie de Covid, les entreprises ont souhaité siffler la fin de la partie mais l’habitude était prise et le succès difficilement contestable. Des accords de télétravail ont alors été conclus, laissant souvent les managers seuls avec le casse-tête de la gestion des plannings.
Cependant, cette adaptation personnalisée du travail était en cohérence avec l’individualisation des parcours que l’on constate depuis des décennies.
En effet, s’agissant d’évaluation, de carrières, ou encore de relations sociales, les organisations ont largement cultivé l’individualisme. Aujourd’hui, les collaborateurs manifestent quelques résistances pour revenir sur les sites de production. Et les entreprises s’interrogent sur les leviers à actionner pour favoriser cette dynamique. Les nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO) occupent le devant de la scène avec toutes les difficultés liées à leur mise en œuvre (lire à ce propos une récente parution de la Fabrique de l’industrie).
Dans ces environnements en reconfiguration, les managers sont sursollicités.
Les organisations attendent d’eux qu’ils reconstruisent les collectifs de travail, remotivent leurs collaborateurs pour renouer avec la performance. Cette attente est légitime et nombre de managers souhaitent s’en emparer. Mais cette transformation ne peut se faire sans une réelle volonté de l’entreprise et sans un effort de formation ou d’accompagnement.
Les managers doivent maitriser les outils indispensables au pilotage de l’activité et à l’encadrement des hommes en télétravail. Sur ce point, il est étonnant de constater à quel point les suites de logiciels chèrement acquises par les entreprises sont peu maitrisées par ceux qu’elles sont censées aider.
Il est, de plus, important de permettre aux managers de se projeter dans les modalités collaboratives attendues. Le changement de culture leur permettant de passer d’une culture de contrôle à une culture d’accompagnement ne va pas de soi.
En outre, donner aux managers les moyens de développer, de façon participative, leurs propres modèles adaptés aux spécificités de leurs organisations et environnements de travail. Enfin, favoriser le développement de communautés de managers pour construire une culture managériale harmonisée et cultivant l’amélioration continue.
A partir de l’enquête Impact menée en 2021, le CEREQ (Bref n°425) se penche sur le développement des compétences en télétravail. En effet, la crise sanitaire a accéléré l’hybridation du travail (alternance entre présentiel et distanciel) et, de conséquence, transformé notre façon de travailler.
Dans cette étude, plusieurs catégories de télétravailleurs sont identifiées (40% de nouveaux convertis, 27% d’aguerris, 18% d’exceptionnels, 15% d’occasionnels) suivant leur proximité avec les outils numériques. Il ressort que plus les salariés sont familiarisés avec les outils du numérique et plus ils se sont formés notamment sur le numérique, mais aussi sur des thématiques moins techniques (management). 75% de ces formations ont été suivies à distance.
L’article s’interroge ensuite sur le développement des compétences. Il souligne qu’en télétravail les possibilités d’échanger de façon informelle, à la faveur d’une rencontre dans un couloir ou à la « machine à café » sont rares, voire inexistantes. Or, on sait que ces échanges de pratiques sont vecteurs de développement de compétences. Et au-delà, les apprentissages informels réalisés à cette occasion, sont vecteurs d’innovation et donc créateurs de valeur.
Partant du constat que de plus en plus de salariés vont être concernés par cette organisation du travail, et être amenés à réaliser au moins une partie de leur travail à distance, la question se pose du développement des compétences lié aux apprentissages informels. Ici, l’organisation du travail doit être requestionnée. Il apparait essentiel de mettre en place des temps et des espaces de travail collectifs pour favoriser les apprentissages des télétravailleurs.
Chers clients et partenaires, présents et à venir,
Un grand merci pour votre fidélité, nous vous informons que notre cabinet et organisme de formation a obtenu la certification QUALIOPI pour les actions de formation en juillet 2022.
La certification QUALIOPI a pour objectif d’attester de la qualité du processus mis en œuvre par les prestataires d’actions concourant au développement des compétences.
Nous restons à votre écoute pour tout projet que vous souhaiteriez nous soumettre.
Au plaisir d’échanger avec vous prochainement !
Sous les effets combinés des mutations du travail (intensification du télétravail et digitalisation) et des organisations (impactées par le monde VUCA), la fonction et le rôle de manager connaissent de profondes transformations.
Or, le marché de la formation, sous la double contrainte d’une réduction du cout et de la moindre mobilisation des apprenants, s’est structuré autour d’une offre de plus en plus formatée, souvent à distance et répondant à des modèles obsolètes.
Pourtant, il existe autant d’actes et de situations de management que d’organisations. De plus, la complexité croissante des environnements ne permet pas de modéliser autour d’outils ou de recettes miracles.
Il est donc indispensable pour faire évoluer les pratiques managériales de s’intéresser à l’activité réelle et aux organisations, ce qui passe forcément par un diagnostic préalable. C’est à cette seule condition que le dispositif envisagé pourra répondre à cette double demande de prise en compte du travail des managers et de sa régulation comme source de performance.
Pour aller plus loin sur ce sujet, lire l’excellent Bref n°402 la revue du CEREQ.
Le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de la Formation) a récemment réalisé une étude sur “La fonction formation dans « le monde d’après » réforme et pandémie”. Il souligne notamment deux points qu’il nous semble intéressant de restituer ici.
1. Le basculement vers la formation distancielle appelle une nouvelle ingénierie. En effet, les parcours présentiels ne peuvent être « basculés » en distanciel sans en repenser les modalités pédagogiques. Aussi, l’étude souligne que « la digitalisation de la formation nécessite une ingénierie de conception ».
2. La réussite de l’action nécessite une approche intégrative et globale. Proposer des sessions digitalisées (podcasts, mooc, réalité virtuelle, intelligence artificielle…) est passé dans les pratiques. Cependant, pour que l’action produise ses effets, une approche intégrative et globale des parcours est indispensable, même si cela apparaît comme un exercice difficile.
Vous pouvez retrouver une synthèse de cette étude dans le Quotidien de la formation qui en publie les principaux enseignements.
Et vous, comment construisez-vous vos parcours ?
Les constats
La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.
En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés.
Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.
Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?
Les enjeux
Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :
- financiers : maintien de l’activité, maîtrise des coûts de remplacement
- humains : maintien des effectifs et des compétences, engagement, fidélité
- économiques : conséquence sur les marchés en termes d’image, de service client, de satisfaction
- sociaux et environnementaux : image, soutien, RSE
Les réponses apportées par les entreprises
Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.
Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes :
Implication du management sur différents aspects
Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI.
Offre de soutiens psychologiques et médicaux
Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).
Développement des compétences
Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.
Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre.
Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.
Toutes les organisations s’accordent à le reconnaître, le management est en pleine mutation. La financiarisation de l’économie et sa recherche du profit à tout crin ont eu pour conséquence de décrédibiliser la parole donnée par les dirigeants et derrière eux par tous les dépositaires de l’autorité. De plus, l’instabilité de notre environnement (économique, social…)et l’absence de visibilité invitent à la méfiance. Dans ce monde VUCA, le management est un art complexe. Cela demande toujours plus de consultation et de participation pour créer de l’engagement et innover.
Qu’est-ce qu’un monde V.U.C.A ?
Cet acronyme anglais (VICA en français) désigne les caractéristiques de notre environnement actuel. Dans ce contexte, la gouvernance, la prise de décision et les pratiques managériales des entreprises valables hier deviennent obsolètes.
V pour volatily, qualifie aussi bien les marchés, les clients, la prise de position ou de décision. La volatilité souligne les changements, les revirements importants que les personnes et les organisations vivent. Ces revirements donnent naissance par exemple à des injonctions paradoxales.
U pour uncertainty, souligne la notion d’imprévisibilité. Elle ne permet pas de dégager une vision à moyen ou long terme. Cette incertitude expose au risque et peut donner lieu à de la non décision par exemple.
C pour complexity, met en avant les interdépendances dans un monde interconnecté, matriciel et ouvert où se croisent interactions multiples et variées. La complexité ne permet pas d’apporter des solutions choisies sur les mêmes modes qu’hier. Elle impose de prendre en compte les différentes composantes de l’environnement et les impacts de la solution sur celles-ci.
A pour ambiguity, la combinaison des 3 premières caractéristiques induit de l’ambiguïté. Elle crée des interprétations multiples voire contradictoires qui engendrent des antagonismes opérationnels et paradoxes fonctionnels.
Quelles conséquence sur le management ?
La culture de la plupart des organisations est issue d’un management linéaire et verticalisé, un management par lequel la commande et le contrôle viennent “d’en haut” (je commande-je contrôle)
Dans un monde VUCA, ce type de management n’est valable que sur du court terme et sur des aspects non négociables. En dehors de ces aspects, le manager “VUCA” développe de l’aisance sur 4 modes de pensées et d’actions managériales.
Quels sont ces 4 modes de pensée?
La pensée holistique
Elle demande au manager, quel que soit son rang dans l’organisation, d’être à l’aise dans l’écosystème avec lequel il est amené à faire fonctionner son organisation (entreprise, département, service…). Cette aisance favorise une communication sur un échelon plus globalisant. Elle est porteuse de sens pour ceux qui ne sont pas au fait de cet écosystème. Elle crée de l’engagement par la compréhension et leur donne le choix d’adhérer. En zone de turbulences, la communication claire et transparente assure la compréhension et rassure le collectif. Cette forme de pensée permet aussi de prévoir et de se prémunir.
La pensée systémique
Connue mais peu pratiquée au sein des organisations, elle demande de regarder au delà de son “pré carré” et de développer de l’intérêt pour les autres (parties prenantes : clients, autres entreprises, marché…). Être à l’aise en systémique c’est tenir compte des conséquences d’une action sur tous les éléments avec lesquels elle interagit. C’est en permanence garantir la plus grande cohérence possible entre les actes et leurs conséquences. Cette pensée favorise ainsi le choix des priorités par exemple. Elle développe le sentiment de responsabilité.
La pensée latérale
C’est une pensée liée à l’altérité et à la solidarité. Elle développe la capacité à travailler ensemble, à co-construire avec les autres sans imposer sa vision du monde, sa solution. Lorsque cette pensée est partagée, les membres d’un groupe font évoluer leurs propres croyances en acceptant que d’autres peuvent en développer de différentes. C’est sortir d’une économie linéaire de l’avoir pour rentrer dans une économie du savoir. La pensée latérale est créatrice de richesses nouvelles par la capacité à mettre en oeuvre de nouvelles idées.
La pensée paradoxale
Elle demande à développer une aisance au quotidien dans l’animation, l’arbitrage et la définition de priorités. C’est comprendre la position de l’autre et savoir argumenter la sienne propre. C’est une réelle capacité à construire et à prendre des décisions en mode dégradé sans avoir toutes les informations. Une capacité à avancer pas à pas dans le brouillard de l’incertitude, une sorte de “smog walk”.
Cette pensée est le quotidien des managers dans les organisations, faire face à des antagonismes, intégrer et faire passer des injonctions paradoxales, gérer des intérêts ou objectifs qui s’entrechoquent… Tous ces pollueurs qui, au final, paralysent l’action, la vident de son sens et grèvent les dynamiques pour obtenir les meilleurs résultats.
Quelques pistes d’adaptation
Ces modèles de pensée n’ont pas vocation à s’appliquer en l’espèce mais à inspirer les organisations pour développer de nouvelles compétences. En effet, dans un monde VUCA et un environnement de plus en plus imprévisible, les managers ont besoin de changer de paradigme pour mener à bien leurs missions. De ce changement dépendra pour partie l’engagement de leurs collaborateurs, engagement devenu incontournable dans un environnement où la défiance vis-vis des organisations et de leurs responsables s’accroît.
Ce changement de modèle répondra également à la demande montante de l’ensemble des salariés (managers compris) de participer activement au devenir des organisations qu’elles soient entreprises, collectivités…