Un changement de paradigme dans le management : la démarche ADAM

La crise sanitaire actuelle met en évidence le fait que notre monde ouvert et interdépendant subit une crise systémique. L’explosion de l’épidémie révèle à quel point ce monde systémique est exposé quand l’impréparation rencontre l’aléa négatif. Ce monde ouvert et connecté s’embrase comme un fétu de paille.

Le système actuel et les constats

La conséquence d’une crise systémique est que tous les éléments interdépendants du système sont impactés à plus ou moins brève échéance. Tout le monde s’accorde à dire que le monde d’avant le COVID 19 et celui d’après seront différents. Au regard des conséquences, il faut espérer qu’une réelle prise de conscience se fasse.

Le lieu où la mise en conscience est en prise directe avec la réalité est l’économie réelle. Par opposition à l’économie financière, elle se doit d’assurer par sa production les besoins essentiels des citoyens. Ceux-ci couvrent notamment :  la santé, l’alimentation, l’éducation, l’énergie, l’eau. Les différents secteurs d’activité économique sont au service de ces besoins.

Les réponses à la crise existantes et leurs limites

Après les victimes directes du virus, l’économie réelle est la deuxième victime de cette crise systémique. En prévision de la survenance d’événements pouvant perturber la production des entreprises, les spécialistes ont développé des processus de sauvegarde et de gestion du risque. Ces processus sont les PCA et PRA.

PCA, pour Plan de Continuité d’Activité : ce plan permet lors de la survenance d’un risque, d’un événement qui touche l’entreprise de mettre en place une sorte de « service minimum ». Celui-ci évite son arrêt (et donc souvent sa mort à moyen terme), protège les salariés, l’activité et l’écosystème clients-fournisseurs. Le PCA est tout à fait adéquat quand un aléa non systémique affecte l’entreprise et principalement elle seule (cyber attaque ciblée, événement terroriste, grève, disparition ou absence de personnes clé de l’entreprise…). La crise actuelle en dessine quelques limites (cf précédent article).

PRA pour Plan de Reprise d’Activité : ce plan prévoit les différentes étapes d’une reprise de l’activité, une fois le choc lié à l’événement passé. La pratique du PRA tourne autour des questions suivantes : comment redémarrer ou reconstruire une fois la vague du tsunami passée ? Souvent, la reconstruction se fait au même emplacement et généralement avec sensiblement les mêmes matériaux.

Le PRA n’est pas critiquable en soi. Il est tout à fait pertinent dans un monde qui redevient stable après la vague. Mais il est absolument inadapté à un monde systémique car l’événement aura modifié durablement tout ou partie du système qui se transformera à nouveau en un autre état et ainsi de suite…

Les PCA et PRA sont utiles, très utiles quand l’événement porte sur une problématique unique. Quand l’événement impacte toutes les parties du système directement ou par ricochet, ils ne suffisent plus. Les démarches doivent être pensées de façon globale pour prendre en compte toutes les parties prenantes du système et leurs compétences. 

Et dans les faits, quel management ?

De fait, les systèmes de gouvernance et de fonctionnement doivent opérer une mue. Elle leur permettra de passer d’un pilotage linéaire et projectif à un pilotage systémique, adaptatif et protéiforme. Transformer notre regard positiviste en un regard constructiviste capable de considérer les événements dans leur globalité à un instant t.

Cette évolution se fera en renforçant la capacité des organisations à développer un management agile capable de répondre aux évolutions de l’environnement. Cette dynamique passe par un nouvel apprentissage pour les organisations autour de la résilience collective. C’est à dire sur la capitalisation des compétences construites par chaque salarié pour gérer les aléas professionnels ou extra professionnels. Ce sont ces compétences intégrées qui leur permettront demain d’innover face aux événements et donc de créer de la valeur.

Il s’agit de développer l’intelligence collective pour mettre en oeuvre le management des connaissances. La notion de connaissance englobant les réseaux de compétences. 

Cette nouvelle posture du management favorise une évolution des pratiques de pilotage et de prise de décision dans un environnement VUCA. Ceci est l’objet de la démarche ADAM.