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AD LIBITUM Conseil2023-03-23 17:05:232023-03-23 17:05:23Management et nouveaux modèles organisationnels
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AD LIBITUM Conseil2023-03-23 17:05:232023-03-23 17:05:23Management et nouveaux modèles organisationnels
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AD LIBITUM Conseil2023-01-10 15:29:212023-01-10 15:59:59Voeux 2023
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AD LIBITUM Conseil2022-10-11 17:06:542022-10-11 17:06:54Quels sont les effets du télétravail sur le développement des compétences ?
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AD LIBITUM Conseil2022-09-06 16:50:422023-02-20 10:29:27Certification QUALIOPI : ça, c’est fait !
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AD LIBITUM Conseil2022-03-14 19:39:342022-03-14 19:39:34Formation au management : partir du travail réel
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AD LIBITUM Conseil2022-03-08 16:29:332022-03-29 16:42:35Formation : construire des parcours intégratifs
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AD LIBITUM Conseil2020-04-29 11:34:022022-03-08 17:07:47Management : les enjeux de la protection par l’organisation – la démarche ADAM
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AD LIBITUM Conseil2020-04-16 10:56:402022-03-08 17:08:58L’art complexe du management dans un monde VUCA : la démarche ADAM
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AD LIBITUM Conseil2020-04-09 18:08:042023-02-20 10:24:16La démarche ADAM – Aujourd’hui : protéger et produire
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AD LIBITUM Conseil2020-04-06 18:19:472023-03-29 12:23:16Un changement de paradigme dans le management : la démarche ADAM
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AD LIBITUM Conseil2020-04-01 15:56:172022-03-08 17:10:31Management et résilience collective : la démarche ADAM
Management : les enjeux de la protection par l’organisation – la démarche ADAM
Développement des compétences, Transformation des organisationsLes constats
La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.
En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés.
Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.
Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?
Les enjeux
Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :
Les réponses apportées par les entreprises
Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.
Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes :
Implication du management sur différents aspects
Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI.
Offre de soutiens psychologiques et médicaux
Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).
Développement des compétences
Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.
Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre.
Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.
L’art complexe du management dans un monde VUCA : la démarche ADAM
Développement des compétences, Transformation des organisationsToutes les organisations s’accordent à le reconnaître, le management est en pleine mutation. La financiarisation de l’économie et sa recherche du profit à tout crin ont eu pour conséquence de décrédibiliser la parole donnée par les dirigeants et derrière eux par tous les dépositaires de l’autorité. De plus, l’instabilité de notre environnement (économique, social…)et l’absence de visibilité invitent à la méfiance. Dans ce monde VUCA, le management est un art complexe. Cela demande toujours plus de consultation et de participation pour créer de l’engagement et innover.
Qu’est-ce qu’un monde V.U.C.A ?
Cet acronyme anglais (VICA en français) désigne les caractéristiques de notre environnement actuel. Dans ce contexte, la gouvernance, la prise de décision et les pratiques managériales des entreprises valables hier deviennent obsolètes.
V pour volatily, qualifie aussi bien les marchés, les clients, la prise de position ou de décision. La volatilité souligne les changements, les revirements importants que les personnes et les organisations vivent. Ces revirements donnent naissance par exemple à des injonctions paradoxales.
U pour uncertainty, souligne la notion d’imprévisibilité. Elle ne permet pas de dégager une vision à moyen ou long terme. Cette incertitude expose au risque et peut donner lieu à de la non décision par exemple.
C pour complexity, met en avant les interdépendances dans un monde interconnecté, matriciel et ouvert où se croisent interactions multiples et variées. La complexité ne permet pas d’apporter des solutions choisies sur les mêmes modes qu’hier. Elle impose de prendre en compte les différentes composantes de l’environnement et les impacts de la solution sur celles-ci.
A pour ambiguity, la combinaison des 3 premières caractéristiques induit de l’ambiguïté. Elle crée des interprétations multiples voire contradictoires qui engendrent des antagonismes opérationnels et paradoxes fonctionnels.
Quelles conséquence sur le management ?
La culture de la plupart des organisations est issue d’un management linéaire et verticalisé, un management par lequel la commande et le contrôle viennent “d’en haut” (je commande-je contrôle)
Dans un monde VUCA, ce type de management n’est valable que sur du court terme et sur des aspects non négociables. En dehors de ces aspects, le manager “VUCA” développe de l’aisance sur 4 modes de pensées et d’actions managériales.
Quels sont ces 4 modes de pensée?
La pensée holistique
Elle demande au manager, quel que soit son rang dans l’organisation, d’être à l’aise dans l’écosystème avec lequel il est amené à faire fonctionner son organisation (entreprise, département, service…). Cette aisance favorise une communication sur un échelon plus globalisant. Elle est porteuse de sens pour ceux qui ne sont pas au fait de cet écosystème. Elle crée de l’engagement par la compréhension et leur donne le choix d’adhérer. En zone de turbulences, la communication claire et transparente assure la compréhension et rassure le collectif. Cette forme de pensée permet aussi de prévoir et de se prémunir.
La pensée systémique
Connue mais peu pratiquée au sein des organisations, elle demande de regarder au delà de son “pré carré” et de développer de l’intérêt pour les autres (parties prenantes : clients, autres entreprises, marché…). Être à l’aise en systémique c’est tenir compte des conséquences d’une action sur tous les éléments avec lesquels elle interagit. C’est en permanence garantir la plus grande cohérence possible entre les actes et leurs conséquences. Cette pensée favorise ainsi le choix des priorités par exemple. Elle développe le sentiment de responsabilité.
La pensée latérale
C’est une pensée liée à l’altérité et à la solidarité. Elle développe la capacité à travailler ensemble, à co-construire avec les autres sans imposer sa vision du monde, sa solution. Lorsque cette pensée est partagée, les membres d’un groupe font évoluer leurs propres croyances en acceptant que d’autres peuvent en développer de différentes. C’est sortir d’une économie linéaire de l’avoir pour rentrer dans une économie du savoir. La pensée latérale est créatrice de richesses nouvelles par la capacité à mettre en oeuvre de nouvelles idées.
La pensée paradoxale
Elle demande à développer une aisance au quotidien dans l’animation, l’arbitrage et la définition de priorités. C’est comprendre la position de l’autre et savoir argumenter la sienne propre. C’est une réelle capacité à construire et à prendre des décisions en mode dégradé sans avoir toutes les informations. Une capacité à avancer pas à pas dans le brouillard de l’incertitude, une sorte de “smog walk”.
Cette pensée est le quotidien des managers dans les organisations, faire face à des antagonismes, intégrer et faire passer des injonctions paradoxales, gérer des intérêts ou objectifs qui s’entrechoquent… Tous ces pollueurs qui, au final, paralysent l’action, la vident de son sens et grèvent les dynamiques pour obtenir les meilleurs résultats.
Quelques pistes d’adaptation
Ces modèles de pensée n’ont pas vocation à s’appliquer en l’espèce mais à inspirer les organisations pour développer de nouvelles compétences. En effet, dans un monde VUCA et un environnement de plus en plus imprévisible, les managers ont besoin de changer de paradigme pour mener à bien leurs missions. De ce changement dépendra pour partie l’engagement de leurs collaborateurs, engagement devenu incontournable dans un environnement où la défiance vis-vis des organisations et de leurs responsables s’accroît.
Ce changement de modèle répondra également à la demande montante de l’ensemble des salariés (managers compris) de participer activement au devenir des organisations qu’elles soient entreprises, collectivités…
La démarche ADAM – Aujourd’hui : protéger et produire
Développement des compétences, Transformation des organisationsDans nos précédents articles, nous vous avons présenté la démarche ADAM pour adapter le management Aujourd’hui, Demain et Après-demain en commençant Maintenant. Nos publications vous proposerons des articles de fond sur la nécessaire transformation du management ainsi que des fiches conseil pour mettre en place les pratiques adaptées dès maintenant.
Que s’est il passé ces trois dernières semaines ?
La crise liée au coronavirus a connu une accélération le 17 mars avec dans un premier temps l’annonce par le gouvernement d’un confinement de la population.
Les entreprises, qui produisent des produits de première nécessité requérant la présence physique de leurs salariés, ont accompagné cette épreuve différemment suivant leur contexte. Nous avons traité cette question dans un précédent article consacré au management de la crise : https://adlibitum.fr/accompagnement-crise-coronavirus/
Les entreprises qui peuvent fonctionner en télétravail ont invité leurs salariés à rester chez eux. Cette injonction a été vécue comme un choc.
Dans un premier temps, au cours de la première semaine, le management met en place une organisation capable de maintenir l’activité en l’absence des salariés sur site. Cependant que ceux-ci s’organisent pour travailler tout en étant confinés (courses, gestion des ascendants, des descendants…).
Puis, au cours de la deuxième semaine, le management teste les dispositions instaurées : vérification des outils, des réseaux, des ressources nécessaires pour remplir les missions à distance.
Enfin, au cours de cette troisième semaine, le rythme se stabilise et les managers recherchent plus d’efficacité.
Aujourd’hui : protéger et produire ?
Protéger : les pratiques se mettent en place
Au delà des polémiques, la majorité des entreprises a protégé ses salariés. Leur sécurité est assurée par différentes mesures par exemple masques, distance entre postes de travail, dispositif de plaques en plexiglass entre postes de travail, mise en retrait si l’état d’un salarié induit un doute…). En effet, dans pareil contexte la notion de protection est indispensable pour rassurer les collaborateurs.
En outre certaines DRH mettent en place des cellules de soutien (psychologues, médecins du travail…) et le management tient chaque jour un point sur l’évolution de la situation.
Produire et collaborer à distance : quelques conseils et outils
Les entreprises ayant adopté le télétravail bénéficient d’une remarquable initiative. En effet, en signe de solidarité, les entreprises de la EdTech leur donnent libre accès pendant 6 mois à leurs logiciels : https://solidarite.edtechfrance.fr/categorie/entreprise/
En reprenant les 5 fonctions génériques du management (conception, organisation, planification, pilotage et évaluation), nous vous proposons ci-dessous quelques conseils et outils facilitant le management à distance.
1/ Concernant la conception, l’organisation et la planification
En période de crise la production diminue, il faut donc redéfinir les activités entre les prioritaires, les secondaires, celles à abandonner et les nouvelles issues la crise. Ce travail se fera lors d’une réunion collaborative des équipes, chacun sera force de proposition pour les nouvelles.
Pour donner de la visibilité aux collaborateurs, ces actions, sont traduites en objectifs et confiées au moyen d’un plan d’actions. Elles sont déposées sur un espace partagé consultable et ouvert à tous. Des réunions de suivi d’activité régulières (jour et heure fixes) permettront ainsi d’en faire le suivi. Il en sera de même pour les projets. Le feed back sur l’avancement des actions confiées aux équipes en autonomie se fera par les équipes elles-mêmes.
Le cadre et les horaires de travail sont redéfinis et opposables. Il est très important dans ces périodes où chacun développe une organisation tenant compte de ses contraintes personnelles que le travail se tienne lui aussi dans un espace réservé.
Outils disponibles*
Les outils ci-dessous contiennent tous des fonctionnalités pour communiquer, partager des documents et gérer des projets plus ou moins complexes.
Teams : https://products.office.com/fr-fr/microsoft-teams/download-app
Zoom : https://zoom.us/
Trello : https://trello.com/fr/guide/trello-101.html
Slack : https://slack.com/intl/fr-fr/lp/three?utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_campaign=d_ppc_google_fr_fr_brand-hv&utm_term=slack&campaign=FE6BD93C-5C01-4EAF-84DE-993D8869B814&ds_rl=1249094&gclid=EAIaIQobChMIi7qX2sXY6AIVWpnVCh1NFQfbEAAYASAAEgKes_D_BwE&gclsrc=aw.ds
B/ Concernant le pilotage et l’évaluation
L’activité en télétravail justifie d’alterner des communications collectives et individuelles. Les premières servent à organiser le suivi d’activité et les réunions de production. Les secondes à soutenir la production individuelle et la contribution au collectif.
Les premières actions peuvent se mener avec un logiciel collaboratif, les secondes plutôt par téléphone. Le manager précise les moyens choisis (visioconférence, mail, téléphone…) pour chaque communication. Il s’assure que ses collaborateurs en maîtrisent bien l’utilisation au moyen de courtes sessions de formation menées avec l’équipe et dont la réalisation renforce la cohésion.
Sur la communication orale et écrite, quelques préalables :
Le confinement est un facteur anxiogène. Les informations diffusées s’en devront d’être d’autant plus claires et précises. La crise peut justifier des changements de stratégie, les managers doivent les éclairer et les porter.
Le télétravail parce qu’il isole physiquement les salariés doit renforcer l’intensité des temps d’échange et les rendre participatifs. Ainsi, les managers profitent des réunions d’enquête ou de production pour engager des animations dynamiques. Les équipes, à cette occasion, participent largement au développement des idées, le manager garde la décision finale mais en s’appuyant sur les contributions du collectif.
Concernant l’évaluation, les actions portées au plan ou les projets feront l’objet de feed back réguliers et d’un bilan à leur terme. Cette évaluation sera l’occasion de revenir sur les succès et les points difficiles en terme de réalisation pour capitaliser sur les bonnes pratiques.
Outils disponibles*
Les outils ci-dessous vous permettront de réaliser des animations participatives et vivantes favorisant la créativité et l’innovation.
Mind map : https://app.mindmup.com/files-gold.html
Klaxoon : https://klaxoon.com/fr/
*Nous mentionnons ces outils parce que adaptés à la réalisation des actions proposées et faciles à prendre en main. Notre proposition n’est pas un panorama exhaustif.