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Forts des éléments exposés dans les deux précédents articles, nous allons, à présent, envisager les leviers d‘action à disposition des organisations pour fidéliser leurs salariés et renouer avec l’attractivité. Il est à noter que le lien entre fidélisation des salariés et attractivité est fort car les réseaux sociaux se font l’écho de ce qui se passe dans les entreprises et tout nouveau postulant ne manquera pas d’en consulter les avis. Inutile de dépenser des fortunes pour développer la marque employeur, les salariés, et autres parties prenantes, s’en chargent très bien. Dans la même veine, les entreprises ont tout intérêt à se servir de leurs collaborateurs comme ambassadeurs auprès des écoles desquelles ils sont issus, ou de cultiver les liens avec leurs anciens salariés (réseaux) pour communiquer hors les murs.

Les actions possibles que nous mettons en lumière ci-dessous ne sont pas exhaustives car chaque organisation dispose de spécificités qui constituent son ADN et qu’il est important de singulariser pour développer l’attractivité. Cependant, il existe des « fondamentaux » qui permettent de travailler sur le sens et les qualité et conditions de vie au travail.

Concernant le sentiment d’utilité, il est important de rendre les effets du travail concrets. Pour trouver du sens, le salarié doit voir ce qu’il contribue à produire. Cela passe notamment par une déclinaison de la stratégie en objectifs suffisamment précis pour permettre à chacun de relier son travail à la production de l’entreprise, qu’il s’agisse de produits ou de services. Mais attention, de nombreuses études ont montré qu’une simple présentation de la stratégie ne suffit pas, pour devenir concrète, elle doit être appréhendée et déclinée à chaque niveau de l’organisation.

Sur la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles, les attentes des salariés et des candidats sont de plus en plus fortes sur ces volets. Elles recouvrent, bien sûr, la nature de l’activité et son impact  l’environnement ou du moins le ressenti du salarié sur cette dimension. Mais, elles recouvrent surtout une demande plus largement partagée : d’un côté une défiance croissante vis-à-vis des « élites » (gouvernants, dirigeants, penseurs…) et de conséquence, pour reprendre la main sur son devenir, une demande de participation à la décision. Ainsi, les managements trop verticalisés, les décisions non expliquées, les demandes insensées constituent une cause de désaffection. Il est donc indispensable d’introduire de l’horizontalité pour réfléchir et décider collectivement.

Concernant la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Pendant de longues années, les politiques RH étaient assises sur le trytique : rémunération – formation – évolution pour fidéliser les collaborateurs. Outre ces dimensions, la demande des salariés va aujourd’hui plus loin car les environnements sont plus complexes. En effet, cette complexification fait que le travailleur ne peut plus être compétent seul. Pour se développer, il a donc besoin de collaborer avec ses collègues. Aussi, jugera-t-il l’organisation à l’aune de sa capacité à lui offrir des espaces dans lesquels ces collaborations sont favorisées. De plus, pour être valorisée, cette dimension du travail devra faire l’objet d’une évaluation. En effet, nombreuses sont les entreprises dans lesquelles seule la dimension individuelle est évaluée passant sous silence la contribution au collectif.

Dernier volet de cette revue, la dimension attachée à la qualité et les conditions de vie au travail. Critère déterminant pour les salariés et les nouveaux arrivants, il recouvre de nombreux aspect : équilibre entre vie privée / professionnelle, travail hybride (conditions, outils, modalités collaboratives avec le management, les collègues…), charge de travail… Toutes ces questions qui traversent le travail et le rapport au travail post-covid doivent être mises en débat, pour répondre à l’aspiration des salariés de participer à l’organisation du travail, de prendre en compte le travail réel, et de produire les interactions indispensables à l’innovation et donc à la création de valeur.

La crise sanitaire a amené chacun a repensé son rapport au travail, et cette prise de distance a été renforcée par la prise de distance physique, (qui affaiblit le sentiment d’appartenance) imposée par l’hybridation du travail. Si cette révolution propose de nombreux avantages aux salariés, elle créé aussi de l’isolement, et sa nouveauté nécessite un accompagnement en termes de mise en œuvre. L’entreprise doit s’en saisir pour revoir l’organisation du travail, revaloriser le collectif et renouer avec l’attractivité.

Fort de son expertise, le cabinet AD LIBITUM Conseil vous propose de vous accompagner sur ces sujets. Nous restons à votre disposition au  01 44 24 06 77.

Dans notre précédent article, nous avons présenté les constats en terme de « grande rotation », c’est à dire les mouvements que l’on observe auprès des salariés qui quittent leur emploi. Pour compléter cette présentation, nous nous intéresserons cette semaine aux causes, aux motivations à l’origine de ce changement.

Changer oui, mais pourquoi ?

Ainsi, nous apprend l’étude mondiale UKG, si 49 % partent pour un salaire supérieur, plus de la moitié évoque d’autres raisons.

En effet, la première raison qui pousse les salariés à quitter leur poste est la perte de sens, expression qui peut sembler un peu générique et nécessite une analyse plus poussée. Cette évocation du sens recouvre trois dimensions.

Tout d’abord, le sentiment d’utilité. Ce sentiment se concrétise quand le fruit du travail est observable et se matérialise par des produits ou des services rendus. Dès lors, on peut mesurer l’utilité de son travail qui apporte une réponse aux besoins de ses semblables. On voit ici la dimension concrète qui est attachée au sens. On comprend mieux, alors, la difficulté à trouver du sens pour les salariés qui contribuent à la production d’un bien final qu’ils ne peuvent voir (grand groupes, entreprises de sous-traitance); ou encore pour ceux dont le remplissage de tableaux de reporting est devenue une activité majeure. Par ailleurs, les salariés peu qualifiés qui peuvent constater au quotidien l’utilité de leur travail (service à la personne, travaux publics…) sont également ceux qui y trouvent le plus de sens.

Ensuite, la concordance entre les valeurs personnelles et professionnelles. Il apparait de plus en plus clairement un nécessaire alignement entre la finalité de l’entreprise et nos valeurs. Ce besoin d’alignement, encore plus perceptible chez les jeunes, est de plus en plus déterminant pour l’engagement. Cette exigence valorise les entreprises dont l’activité est peu impactante pour l’environnement, mais pas seulement. La recherche porte également sur la qualité du management.  Ainsi, de nombreux salariés qui, à la faveur de la crise sanitaire, avaient enregistré un déplacement du management vers plus d’autonomie et de confiance, ont quitté leur entreprise post crise parce que celle-ci revenait vers un management plus contrôlant.

Enfin, la capacité transformatrice du travail pour l’individu. Le travail est une zone de développement majeure pour l’adulte. Le fait d’apprendre des choses au quotidien, de développer des compétences nouvelles, d’approcher des environnements inconnus, éveille sa curiosité, le pousse à évoluer pour s’adapter. Cette dimension est « nourrissante » et émancipatrice pour l’individu.

A ces deux précédents facteurs que sont le salaire et le sens, viennent s’ajouter la qualité et les conditions de vie au travail (QVCT). Il n’est bien évidemment pas question ici de baby foot et autres flippers, mais plutôt de la capacité des entreprises à prendre en compte les conditions de réalisation de l’activité : équilibre entre vie privée et vie professionnelle, organisation du travail…

Les résultats de ces différentes enquêtes prouvent que le sens du travail et les conditions de travail jouent un rôle de premier plan dans les difficultés de recrutement. Les leviers pour agir sur ces points sont nombreux. Nous vous invitons à découvrir dans notre prochain article, ceux à actionner pour renouer avec l’attractivité.

Nombre de nos clients nous font part de leur difficulté à recruter. Ils ont tendance à surinvestir le volet rémunération quand toutes les enquêtes disponibles nous indiquent que, si ce volet est important, il n’est cependant pas déterminant sur le moyen terme (nous entendons ici pour une entreprise proposant des niveaux de rémunération moyen pour son secteur).

Nous nous proposons donc au cours de 3 articles d’exposer ce que recouvrent les tendances, d’en identifier les causes et enfin les leviers à activer pour développer l’attractivité de l’entreprise.

Quels sont les constats ?

La crise sanitaire liée au Covid a rebattu les cartes du rapport au travail. Depuis sa survenance des centaines de milliers de salariés ont changé de poste. Ils n’ont donc pas abandonné l’idée de travailler mais ont abandonné leur emploi pour en chercher un autre, et bien entendu, ce phénomène concerne tous les secteurs et pas seulement les sinistrés (restauration, santé, aéronautique…)

Ce mouvement est tellement massif qu’il interroge sur ses origines. Les enquêtes ne manquent pas pour illustrer cette tendance : 43 % des actifs envisagent de quitter leur emploi dans les deux ans pour un travail qui a plus de sens (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ; 35% des Français n’ont jamais eu autant envie de démissionner qu’aujourd’hui (24matins.fr) les Français afficheraient le taux d’engagement au travail le plus bas d’Europe (Global Workplace Gallup).

Contrairement aux Etats Unis, les salariés français ne sortent pas du marché de l’emploi. Ils changent massivement de poste, d’entreprise ou de secteur : ce que les médias qualifient de grande rotation. Ce phénomène touche tous les postes de l’entreprise, y compris les cadres. En effet, ceux qui avaient retrouvé un équilibre entre vie personnelle et professionnelle avec la mise en place du télétravail, ont parfois subi l’injonction de présentéisme imposée par certaines entreprises une fois la crise sanitaire passée.

A l’opposé du prisme, on observe également le retour des salariés qui, aspirant à plus de liberté et de flexibilité, avaient fait le choix, à la faveur de la crise sanitaire, de quitter l’entreprise. Mais parfois trop rapidement, ils se sont heurtés à une réalité très éloignée de celle qu’ils avaient projeté : isolement, polyvalence, revenus incertains, activité débordante…

Qu’il s’agisse des salariés qui partent ou veulent partir ou de ceux qui veulent revenir, tous sont d’accord sur un principe : revenir oui, mais pas dans n’importe quelles conditions. Ce qui nous amène à nous interroger sur les raisons qui les ont convaincus de changer.

Sous les effets combinés des mutations du travail (intensification du télétravail et digitalisation) et des organisations (impactées par le monde VUCA), la fonction et le rôle de manager connaissent de profondes transformations.
Or, le marché de la formation, sous la double contrainte d’une réduction du cout et de la moindre mobilisation des apprenants, s’est structuré autour d’une offre de plus en plus formatée, souvent à distance et répondant à des modèles obsolètes.

Pourtant, il existe autant d’actes et de situations de management que d’organisations. De plus, la complexité croissante des environnements ne permet pas de modéliser autour d’outils ou de recettes miracles.

Il est donc indispensable pour faire évoluer les pratiques managériales de s’intéresser à l’activité réelle et aux organisations, ce qui passe forcément par un diagnostic préalable. C’est à cette seule condition que le dispositif envisagé pourra répondre à cette double demande de prise en compte du travail des managers et de sa régulation comme source de performance.

Pour aller plus loin sur ce sujet, lire l’excellent Bref n°402 la revue du CEREQ.

Les constats

La situation actuelle remet au goût du jour la pyramide de Maslow, même si certains courants en ont contesté l’enchaînement.

En effet, le sentiment d’insécurité sanitaire, la peur de tomber malade ont un effet immédiat sur l’engagement des salariés. 

Ainsi les entreprises, au delà des mesures sanitaires de confinement, voient s’accroître leur taux d’absentéisme. Cela se traduit par les congés maladie, les gardes d’enfants et le droit de retrait. En outre, il peut s’agir d’une non présentation sur le lieu de travail pour les travailleurs en présentiel.

Le besoin de sécurité des individus est vital, il fait partie des besoins fondamentaux ou primaires. Tant que ce besoin n’est pas satisfait, il est impossible d’en satisfaire d’autres. L’appartenance à un groupe peut servir à maintenir et à assurer une partie de ce besoin de sécurité. Cependant, les entreprises qui n’assurent pas concrètement le besoin de sécurité, voient leurs effectifs se mettre en retrait pour se protéger. En effet, à quoi sert de s’investir et d’appartenir à une entité qui ne garantit pas sa sécurité?

Les enjeux

Les enjeux pour les entreprises sont de différentes natures :

  • financiers : maintien de l’activité, maîtrise des coûts de remplacement
  • humains : maintien des effectifs et des compétences, engagement, fidélité
  • économiques : conséquence sur les marchés en termes d’image, de service client, de satisfaction
  • sociaux et environnementaux : image, soutien, RSE

Les réponses apportées par les entreprises

Pour servir ces différents enjeux et éviter les mises en retrait, la grande majorité des entreprises redouble d’efforts afin d’assurer à ses salariés un sentiment de protection.

Certaines mesures concernent le travail en présentiel mais également le travail à distance. Voici quelques réponses et pratiques observées dans nos entreprises clientes : 

Implication du management sur différents aspects

Circulation de l’information utile, établissement de règles claires et strictes de sécurité telles que respect des “distances physiques” avec parfois doublement des distances préconisées, utilisation obligatoire de masques, de gants lavables ou jetables fournis, contrôle multi-quotidien des éléments de sécurité obligatoire au delà des éléments habituels, obligation de lavage ou désinfection des ETI. 

Offre de soutiens psychologiques et médicaux

Mise en place de cellules d’écoute en internes ou externes (psychologues par exemple), infirmerie renforcée, partenariat avec la médecine du travail renforcé, partenariats avec certains services de mutuelles, conseils et vigilance pour éviter les troubles musculo squelettiques (TMS).

Développement des compétences

Formations à distance sur outils numériques (logiciels, plateformes collaboratives diverses…), mise à disposition de MOOC.

 

Plus les employeurs et les managers sont attentifs à mettre en place des mesures et des pratiques assurant et renforçant la protection de leurs collaborateurs, plus l’implication individuelle et la mobilisation collective sont importantes. Ce sont des leviers permettant aux entreprises recevant encore des commandes de préserver leur activité et de mobiliser leurs compétences pour y répondre. 

Pour les entreprises dont l’activité est à l’arrêt, c’est l’assurance de redémarrer dans les meilleures conditions le moment venu.

Toutes les organisations s’accordent à le reconnaître, le management est en pleine mutation. La financiarisation de l’économie et sa recherche du profit à tout crin ont eu pour conséquence de décrédibiliser la parole donnée par les dirigeants et derrière eux par tous les dépositaires de l’autorité. De plus, l’instabilité de notre environnement (économique, social…)et l’absence de visibilité invitent à la méfiance. Dans ce monde VUCA, le management est un art complexe. Cela demande toujours plus de consultation et de participation pour créer de l’engagement et innover.

Qu’est-ce qu’un monde V.U.C.A ?

Cet acronyme anglais (VICA en français) désigne les caractéristiques de notre environnement actuel. Dans ce contexte, la gouvernance, la prise de décision et les pratiques managériales des entreprises valables hier deviennent obsolètes.

V pour volatily, qualifie aussi bien les marchés, les clients, la prise de position ou de décision. La volatilité souligne les changements, les revirements importants que les personnes et les organisations vivent. Ces revirements donnent naissance par exemple à des injonctions paradoxales.

U pour uncertainty, souligne la notion d’imprévisibilité. Elle ne permet pas de dégager une vision à moyen ou long terme. Cette incertitude expose au risque et peut donner lieu à de la non décision par exemple.

C pour complexity, met en avant les interdépendances dans un monde interconnecté, matriciel et ouvert où se croisent interactions multiples et variées. La complexité  ne permet pas d’apporter des solutions choisies sur les mêmes modes qu’hier. Elle impose de prendre en compte les différentes composantes de l’environnement et les impacts de la solution sur celles-ci.

A pour ambiguity, la combinaison des 3 premières caractéristiques induit de l’ambiguïté. Elle crée des interprétations multiples voire contradictoires qui engendrent des antagonismes opérationnels et paradoxes fonctionnels.

Quelles conséquence sur le management ?

La culture de la plupart des organisations est issue d’un management linéaire et verticalisé, un management par lequel la commande et le contrôle viennent “d’en haut” (je commande-je contrôle)

Dans un monde VUCA, ce type de management n’est valable que sur du court terme et sur des aspects non négociables. En dehors de ces aspects, le manager “VUCA” développe de l’aisance sur 4 modes de pensées et d’actions managériales.

Quels sont ces 4 modes de pensée? 

La pensée holistique

Elle demande au manager, quel que soit son rang dans l’organisation, d’être à l’aise dans l’écosystème avec lequel il est amené à faire fonctionner son organisation (entreprise, département, service…). Cette aisance favorise une communication sur un échelon plus globalisant. Elle est porteuse de sens pour ceux qui ne sont pas au fait de cet écosystème. Elle crée de l’engagement par la compréhension et leur donne le choix d’adhérer. En zone de turbulences, la communication claire et transparente assure la compréhension et rassure le collectif. Cette forme de pensée permet aussi de prévoir et de se prémunir.

La pensée systémique

Connue mais peu pratiquée au sein des organisations, elle demande de regarder au delà de son “pré carré” et de développer de l’intérêt pour les autres (parties prenantes : clients, autres entreprises, marché…). Être à l’aise en systémique c’est tenir compte des conséquences d’une action sur tous les éléments avec lesquels elle interagit. C’est en permanence garantir la plus grande cohérence possible entre les actes et leurs conséquences. Cette pensée favorise ainsi le choix des priorités par exemple. Elle développe le sentiment de responsabilité.

La pensée latérale

C’est une pensée liée à l’altérité et à la solidarité. Elle développe la capacité à travailler ensemble, à co-construire avec les autres sans imposer sa vision du monde, sa solution. Lorsque cette pensée est partagée, les membres d’un groupe font évoluer leurs propres croyances en acceptant que d’autres peuvent en développer de différentes. C’est sortir d’une économie linéaire de l’avoir pour rentrer dans une économie du savoir. La pensée latérale est créatrice de richesses nouvelles par la capacité à mettre en oeuvre de nouvelles idées.

La pensée paradoxale

Elle demande à développer une aisance au quotidien dans l’animation, l’arbitrage et la définition de priorités. C’est comprendre la position de l’autre et savoir argumenter la sienne propre. C’est une réelle capacité à construire et à prendre des décisions en mode dégradé sans avoir toutes les informations. Une capacité à avancer pas à pas dans le brouillard de l’incertitude, une sorte de “smog walk”.

Cette pensée est le quotidien des managers dans les organisations, faire face à des antagonismes, intégrer et faire passer des injonctions paradoxales, gérer des intérêts ou objectifs qui s’entrechoquent… Tous ces pollueurs qui, au final, paralysent l’action, la vident de son sens et grèvent les dynamiques pour obtenir les meilleurs résultats.

Quelques pistes d’adaptation

Ces modèles de pensée n’ont pas vocation à s’appliquer en l’espèce mais à inspirer les organisations pour développer de nouvelles compétences. En effet, dans un monde VUCA et un environnement de plus en plus imprévisible, les managers ont besoin de changer de paradigme pour mener à bien leurs missions. De ce changement dépendra pour partie l’engagement de leurs collaborateurs, engagement devenu incontournable dans un environnement où la défiance vis-vis des organisations et de leurs responsables s’accroît. 

Ce changement de modèle répondra également à la demande montante de l’ensemble des salariés (managers compris) de participer activement au devenir des organisations qu’elles soient entreprises, collectivités…

Dans nos précédents articles, nous vous avons présenté la démarche ADAM pour adapter le management Aujourd’hui, Demain et Après-demain en commençant Maintenant. Nos publications vous proposerons des articles de fond sur la nécessaire transformation du management ainsi que des fiches conseil pour mettre en place les pratiques adaptées dès maintenant.

Que s’est il passé ces trois dernières semaines ?

La crise liée au coronavirus a connu une accélération le 17 mars avec dans un premier temps l’annonce par le gouvernement d’un confinement de la population. 

Les entreprises, qui produisent des produits de première nécessité requérant la présence physique de leurs salariés, ont accompagné cette épreuve différemment suivant leur contexte. Nous avons traité cette question dans un précédent article consacré au management de la crise : https://adlibitum.fr/accompagnement-crise-coronavirus/

Les entreprises qui peuvent fonctionner en télétravail ont invité leurs salariés à rester chez eux. Cette injonction a été vécue comme un choc.

Dans un premier temps, au cours de la première semaine, le management met en place une organisation capable de maintenir l’activité en l’absence des salariés sur site. Cependant que ceux-ci s’organisent pour travailler tout en étant confinés (courses, gestion des ascendants, des descendants…).

Puis, au cours de la deuxième semaine, le management teste les dispositions instaurées : vérification des outils, des réseaux, des ressources nécessaires pour remplir les missions à distance.

Enfin, au cours de cette troisième semaine, le rythme se stabilise et les managers recherchent plus d’efficacité.

 

Aujourd’hui : protéger et produire ?

Protéger : les pratiques se mettent en place

Au delà des polémiques, la majorité des entreprises a protégé ses salariés. Leur sécurité est assurée par différentes mesures par exemple masques, distance entre postes de travail, dispositif de plaques en plexiglass entre postes de travail, mise en retrait si l’état d’un salarié induit un doute…). En effet, dans pareil contexte la notion de protection est indispensable pour rassurer les collaborateurs.

En outre certaines DRH mettent en place des cellules de soutien (psychologues, médecins du travail…) et le management tient chaque jour un point sur l’évolution de la situation.

 

Produire et collaborer à distance : quelques conseils et outils

Les entreprises ayant adopté le télétravail bénéficient d’une remarquable initiative. En effet, en signe de solidarité, les entreprises de la EdTech leur donnent libre accès pendant 6 mois à leurs logiciels : https://solidarite.edtechfrance.fr/categorie/entreprise/

En reprenant les 5 fonctions génériques du management (conception, organisation, planification, pilotage et évaluation),  nous vous proposons ci-dessous quelques conseils et outils facilitant le management à distance.

1/ Concernant la conception, l’organisation et la planification

En période de crise la production diminue, il faut donc redéfinir les activités entre les prioritaires, les secondaires, celles à abandonner et les nouvelles issues la crise. Ce travail se fera lors d’une réunion collaborative des équipes, chacun sera force de proposition pour les nouvelles.

Pour donner de la visibilité aux collaborateurs, ces actions, sont traduites en objectifs et confiées au moyen d’un plan d’actions. Elles sont déposées sur un espace partagé consultable et ouvert à tous. Des réunions de suivi d’activité régulières (jour et heure fixes) permettront ainsi d’en faire le suivi. Il en sera de même pour les projets. Le feed back sur l’avancement des actions confiées aux équipes en autonomie se fera par les équipes elles-mêmes.

Le cadre et les horaires de travail sont redéfinis et opposables. Il est très important dans ces périodes où chacun développe une organisation tenant compte de ses contraintes personnelles que le travail  se tienne lui aussi dans un espace réservé.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous contiennent tous des fonctionnalités pour communiquer, partager des documents et gérer des projets plus ou moins complexes.

Teams : https://products.office.com/fr-fr/microsoft-teams/download-app

Zoom : https://zoom.us/

Trello : https://trello.com/fr/guide/trello-101.html

Slack : https://slack.com/intl/fr-fr/lp/three?utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_campaign=d_ppc_google_fr_fr_brand-hv&utm_term=slack&campaign=FE6BD93C-5C01-4EAF-84DE-993D8869B814&ds_rl=1249094&gclid=EAIaIQobChMIi7qX2sXY6AIVWpnVCh1NFQfbEAAYASAAEgKes_D_BwE&gclsrc=aw.ds

 

B/ Concernant le pilotage et l’évaluation

L’activité en télétravail justifie d’alterner des communications collectives et individuelles. Les premières servent à organiser le suivi d’activité et les réunions de production. Les secondes à soutenir la production individuelle et la contribution au collectif.

Les premières actions peuvent se mener avec un logiciel collaboratif, les secondes plutôt par téléphone. Le manager précise les moyens choisis (visioconférence, mail, téléphone…) pour chaque communication. Il s’assure que ses collaborateurs en maîtrisent bien l’utilisation au moyen de courtes sessions de formation menées avec l’équipe et dont la réalisation renforce la cohésion.

Sur la communication orale et écrite, quelques préalables :

Le confinement est un facteur anxiogène. Les informations diffusées s’en devront d’être d’autant plus claires et précises. La crise peut justifier des changements de stratégie, les managers doivent les éclairer et les porter.

Le télétravail parce qu’il isole physiquement les salariés doit renforcer l’intensité des temps d’échange et les rendre participatifs. Ainsi, les managers profitent des réunions d’enquête ou de production pour engager des animations dynamiques. Les équipes, à cette occasion, participent largement au développement des idées, le manager garde la décision finale mais en s’appuyant sur les contributions du collectif.

Concernant l’évaluation, les actions portées au plan ou les projets feront l’objet de feed back réguliers et d’un bilan à leur terme. Cette évaluation sera l’occasion de revenir sur les succès et les points difficiles en terme de réalisation pour capitaliser sur les bonnes pratiques.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous vous permettront de réaliser des animations participatives et vivantes favorisant la créativité et l’innovation.

Mind map : https://app.mindmup.com/files-gold.html

Klaxoon : https://klaxoon.com/fr/

*Nous mentionnons ces outils parce que adaptés à la réalisation des actions proposées et faciles à prendre en main. Notre proposition n’est pas un panorama exhaustif.

La crise sanitaire actuelle met en évidence le fait que notre monde ouvert et interdépendant subit une crise systémique. L’explosion de l’épidémie révèle à quel point ce monde systémique est exposé quand l’impréparation rencontre l’aléa négatif. Ce monde ouvert et connecté s’embrase comme un fétu de paille.

Le système actuel et les constats

La conséquence d’une crise systémique est que tous les éléments interdépendants du système sont impactés à plus ou moins brève échéance. Tout le monde s’accorde à dire que le monde d’avant le COVID 19 et celui d’après seront différents. Au regard des conséquences, il faut espérer qu’une réelle prise de conscience se fasse.

Le lieu où la mise en conscience est en prise directe avec la réalité est l’économie réelle. Par opposition à l’économie financière, elle se doit d’assurer par sa production les besoins essentiels des citoyens. Ceux-ci couvrent notamment :  la santé, l’alimentation, l’éducation, l’énergie, l’eau. Les différents secteurs d’activité économique sont au service de ces besoins.

Les réponses à la crise existantes et leurs limites

Après les victimes directes du virus, l’économie réelle est la deuxième victime de cette crise systémique. En prévision de la survenance d’événements pouvant perturber la production des entreprises, les spécialistes ont développé des processus de sauvegarde et de gestion du risque. Ces processus sont les PCA et PRA.

PCA, pour Plan de Continuité d’Activité : ce plan permet lors de la survenance d’un risque, d’un événement qui touche l’entreprise de mettre en place une sorte de « service minimum ». Celui-ci évite son arrêt (et donc souvent sa mort à moyen terme), protège les salariés, l’activité et l’écosystème clients-fournisseurs. Le PCA est tout à fait adéquat quand un aléa non systémique affecte l’entreprise et principalement elle seule (cyber attaque ciblée, événement terroriste, grève, disparition ou absence de personnes clé de l’entreprise…). La crise actuelle en dessine quelques limites (cf précédent article).

PRA pour Plan de Reprise d’Activité : ce plan prévoit les différentes étapes d’une reprise de l’activité, une fois le choc lié à l’événement passé. La pratique du PRA tourne autour des questions suivantes : comment redémarrer ou reconstruire une fois la vague du tsunami passée ? Souvent, la reconstruction se fait au même emplacement et généralement avec sensiblement les mêmes matériaux.

Le PRA n’est pas critiquable en soi. Il est tout à fait pertinent dans un monde qui redevient stable après la vague. Mais il est absolument inadapté à un monde systémique car l’événement aura modifié durablement tout ou partie du système qui se transformera à nouveau en un autre état et ainsi de suite…

Les PCA et PRA sont utiles, très utiles quand l’événement porte sur une problématique unique. Quand l’événement impacte toutes les parties du système directement ou par ricochet, ils ne suffisent plus. Les démarches doivent être pensées de façon globale pour prendre en compte toutes les parties prenantes du système et leurs compétences. 

Et dans les faits, quel management ?

De fait, les systèmes de gouvernance et de fonctionnement doivent opérer une mue. Elle leur permettra de passer d’un pilotage linéaire et projectif à un pilotage systémique, adaptatif et protéiforme. Transformer notre regard positiviste en un regard constructiviste capable de considérer les événements dans leur globalité à un instant t.

Cette évolution se fera en renforçant la capacité des organisations à développer un management agile capable de répondre aux évolutions de l’environnement. Cette dynamique passe par un nouvel apprentissage pour les organisations autour de la résilience collective. C’est à dire sur la capitalisation des compétences construites par chaque salarié pour gérer les aléas professionnels ou extra professionnels. Ce sont ces compétences intégrées qui leur permettront demain d’innover face aux événements et donc de créer de la valeur.

Il s’agit de développer l’intelligence collective pour mettre en oeuvre le management des connaissances. La notion de connaissance englobant les réseaux de compétences. 

Cette nouvelle posture du management favorise une évolution des pratiques de pilotage et de prise de décision dans un environnement VUCA. Ceci est l’objet de la démarche ADAM.

La crise sanitaire en cours nous pousse à repenser nos positions. De fait, elle bouleverse totalement notre pilotage de l’activité, en nous imposant de nouvelles modalités sur lesquelles nous n’avons pas la main. 

Forts de ces constats, nous vous proposerons dans les prochains articles un éclairage sur une démarche qui fait appel à la résilience collective pour les appréhender.

Que nous apprend la crise en cours sur notre management ?

En effet, les organisations et les entreprises découvrent, encore plus concrètement, avec les événements actuels ce qu’est le monde VUCA. Elles se retrouvent brutalement confrontées à des phénomènes qui étaient certes déja en cours (disruption), mais que la crise liée au coronavirus a démultipliés : volatilité des marchés, incertitude du lendemain ou imprévisibilité, complexité face à la prise de décision et enfin ambiguïté dans le quotidien, liée notamment aux injonctions paradoxales.

Face à ce bouleversement, les organisations ont le choix entre deux types de comportements. Certaines choisiront d’attendre un “retour à la normale” considérant la crise en cours comme une parenthèse, quand d’autres intégreront cette instabilité comme la nouvelle norme constitutive de notre environnement, car comme Peter Drucker l’indiquait “ Le plus grand danger dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier”

3 possibilités en temps de crise s’offrent aux organisations  : 

  • disparaître
  • survivre 
  • en sortir grandies

Quel management pour demain ?

Le rôle de tous et notamment du management est de favoriser en ces temps les deux derniers points et de cultiver la résilience collective.

Cela demande à mettre en oeuvre des actions, et pratiques nouvelles pour servir Aujourd’hui, Demain et Après-demain, en agissant dès Maintenant. 

C’est ce que propose la démarche ADAM.

Les rôles du management, en effet, portent essentiellement sur 3 actions pour mobiliser un collectif à savoir : 

  • protéger
  • produire 
  • promouvoir

Ces différentes fonctions se jouent dans des espaces temps différents :

Aujourd’hui s’adresse essentiellement à des actions liées à la protection et à la production ici et maintenant (par exemple, comment protéger ses salariés et continuer à produire);

Demain s’adresse aux réflexions à mener pour produire et promouvoir différemment (par exemple pratiquer un management concrètement collaboratif et savoir communiquer autrement auprès des équipes tout en maintenant les engagements);

Après demain s’adresse à ces 3 actions pour permettre à l’organisation de faire face en toutes circonstances à un monde plein d’incertitudes (en sachant par exemple adapter avec agilité organisations et compétences) .

A suivre…