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La démarche ADAM – Aujourd’hui : protéger et produire

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Dans nos précédents articles, nous vous avons présenté la démarche ADAM pour adapter le management Aujourd’hui, Demain et Après-demain en commençant Maintenant. Nos publications vous proposerons des articles de fond sur la nécessaire transformation du management ainsi que des fiches conseil pour mettre en place les pratiques adaptées dès maintenant.

Que s’est il passé ces trois dernières semaines ?

La crise liée au coronavirus a connu une accélération le 17 mars avec dans un premier temps l’annonce par le gouvernement d’un confinement de la population. 

Les entreprises, qui produisent des produits de première nécessité requérant la présence physique de leurs salariés, ont accompagné cette épreuve différemment suivant leur contexte. Nous avons traité cette question dans un précédent article consacré au management de la crise : https://adlibitum.fr/accompagnement-crise-coronavirus/

Les entreprises qui peuvent fonctionner en télétravail ont invité leurs salariés à rester chez eux. Cette injonction a été vécue comme un choc.

Dans un premier temps, au cours de la première semaine, le management met en place une organisation capable de maintenir l’activité en l’absence des salariés sur site. Cependant que ceux-ci s’organisent pour travailler tout en étant confinés (courses, gestion des ascendants, des descendants…).

Puis, au cours de la deuxième semaine, le management teste les dispositions instaurées : vérification des outils, des réseaux, des ressources nécessaires pour remplir les missions à distance.

Enfin, au cours de cette troisième semaine, le rythme se stabilise et les managers recherchent plus d’efficacité.

 

Aujourd’hui : protéger et produire ?

Protéger : les pratiques se mettent en place

Au delà des polémiques, la majorité des entreprises a protégé ses salariés. Leur sécurité est assurée par différentes mesures par exemple masques, distance entre postes de travail, dispositif de plaques en plexiglass entre postes de travail, mise en retrait si l’état d’un salarié induit un doute…). En effet, dans pareil contexte la notion de protection est indispensable pour rassurer les collaborateurs.

En outre certaines DRH mettent en place des cellules de soutien (psychologues, médecins du travail…) et le management tient chaque jour un point sur l’évolution de la situation.

 

Produire et collaborer à distance : quelques conseils et outils

Les entreprises ayant adopté le télétravail bénéficient d’une remarquable initiative. En effet, en signe de solidarité, les entreprises de la EdTech leur donnent libre accès pendant 6 mois à leurs logiciels : https://solidarite.edtechfrance.fr/categorie/entreprise/

En reprenant les 5 fonctions génériques du management (conception, organisation, planification, pilotage et évaluation),  nous vous proposons ci-dessous quelques conseils et outils facilitant le management à distance.

1/ Concernant la conception, l’organisation et la planification

En période de crise la production diminue, il faut donc redéfinir les activités entre les prioritaires, les secondaires, celles à abandonner et les nouvelles issues la crise. Ce travail se fera lors d’une réunion collaborative des équipes, chacun sera force de proposition pour les nouvelles.

Pour donner de la visibilité aux collaborateurs, ces actions, sont traduites en objectifs et confiées au moyen d’un plan d’actions. Elles sont déposées sur un espace partagé consultable et ouvert à tous. Des réunions de suivi d’activité régulières (jour et heure fixes) permettront ainsi d’en faire le suivi. Il en sera de même pour les projets. Le feed back sur l’avancement des actions confiées aux équipes en autonomie se fera par les équipes elles-mêmes.

Le cadre et les horaires de travail sont redéfinis et opposables. Il est très important dans ces périodes où chacun développe une organisation tenant compte de ses contraintes personnelles que le travail  se tienne lui aussi dans un espace réservé.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous contiennent tous des fonctionnalités pour communiquer, partager des documents et gérer des projets plus ou moins complexes.

Teams : https://products.office.com/fr-fr/microsoft-teams/download-app

Zoom : https://zoom.us/

Trello : https://trello.com/fr/guide/trello-101.html

Slack : https://slack.com/intl/fr-fr/lp/three?utm_medium=ppc&utm_source=google&utm_campaign=d_ppc_google_fr_fr_brand-hv&utm_term=slack&campaign=FE6BD93C-5C01-4EAF-84DE-993D8869B814&ds_rl=1249094&gclid=EAIaIQobChMIi7qX2sXY6AIVWpnVCh1NFQfbEAAYASAAEgKes_D_BwE&gclsrc=aw.ds

 

B/ Concernant le pilotage et l’évaluation

L’activité en télétravail justifie d’alterner des communications collectives et individuelles. Les premières servent à organiser le suivi d’activité et les réunions de production. Les secondes à soutenir la production individuelle et la contribution au collectif.

Les premières actions peuvent se mener avec un logiciel collaboratif, les secondes plutôt par téléphone. Le manager précise les moyens choisis (visioconférence, mail, téléphone…) pour chaque communication. Il s’assure que ses collaborateurs en maîtrisent bien l’utilisation au moyen de courtes sessions de formation menées avec l’équipe et dont la réalisation renforce la cohésion.

Sur la communication orale et écrite, quelques préalables :

Le confinement est un facteur anxiogène. Les informations diffusées s’en devront d’être d’autant plus claires et précises. La crise peut justifier des changements de stratégie, les managers doivent les éclairer et les porter.

Le télétravail parce qu’il isole physiquement les salariés doit renforcer l’intensité des temps d’échange et les rendre participatifs. Ainsi, les managers profitent des réunions d’enquête ou de production pour engager des animations dynamiques. Les équipes, à cette occasion, participent largement au développement des idées, le manager garde la décision finale mais en s’appuyant sur les contributions du collectif.

Concernant l’évaluation, les actions portées au plan ou les projets feront l’objet de feed back réguliers et d’un bilan à leur terme. Cette évaluation sera l’occasion de revenir sur les succès et les points difficiles en terme de réalisation pour capitaliser sur les bonnes pratiques.

Outils disponibles*

Les outils ci-dessous vous permettront de réaliser des animations participatives et vivantes favorisant la créativité et l’innovation.

Mind map : https://app.mindmup.com/files-gold.html

Klaxoon : https://klaxoon.com/fr/

*Nous mentionnons ces outils parce que adaptés à la réalisation des actions proposées et faciles à prendre en main. Notre proposition n’est pas un panorama exhaustif.

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Un changement de paradigme dans le management : la démarche ADAM

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La crise sanitaire actuelle met en évidence le fait que notre monde ouvert et interdépendant subit une crise systémique. L’explosion de l’épidémie révèle à quel point ce monde systémique est exposé quand l’impréparation rencontre l’aléa négatif. Ce monde ouvert et connecté s’embrase comme un fétu de paille.

Le système actuel et les constats

La conséquence d’une crise systémique est que tous les éléments interdépendants du système sont impactés à plus ou moins brève échéance. Tout le monde s’accorde à dire que le monde d’avant le COVID 19 et celui d’après seront différents. Au regard des conséquences, il faut espérer qu’une réelle prise de conscience se fasse.

Le lieu où la mise en conscience est en prise directe avec la réalité est l’économie réelle. Par opposition à l’économie financière, elle se doit d’assurer par sa production les besoins essentiels des citoyens. Ceux-ci couvrent notamment :  la santé, l’alimentation, l’éducation, l’énergie, l’eau. Les différents secteurs d’activité économique sont au service de ces besoins.

Les réponses à la crise existantes et leurs limites

Après les victimes directes du virus, l’économie réelle est la deuxième victime de cette crise systémique. En prévision de la survenance d’événements pouvant perturber la production des entreprises, les spécialistes ont développé des processus de sauvegarde et de gestion du risque. Ces processus sont les PCA et PRA.

PCA, pour Plan de Continuité d’Activité : ce plan permet lors de la survenance d’un risque, d’un événement qui touche l’entreprise de mettre en place une sorte de « service minimum ». Celui-ci évite son arrêt (et donc souvent sa mort à moyen terme), protège les salariés, l’activité et l’écosystème clients-fournisseurs. Le PCA est tout à fait adéquat quand un aléa non systémique affecte l’entreprise et principalement elle seule (cyber attaque ciblée, événement terroriste, grève, disparition ou absence de personnes clé de l’entreprise…). La crise actuelle en dessine quelques limites (cf précédent article).

PRA pour Plan de Reprise d’Activité : ce plan prévoit les différentes étapes d’une reprise de l’activité, une fois le choc lié à l’événement passé. La pratique du PRA tourne autour des questions suivantes : comment redémarrer ou reconstruire une fois la vague du tsunami passée ? Souvent, la reconstruction se fait au même emplacement et généralement avec sensiblement les mêmes matériaux.

Le PRA n’est pas critiquable en soi. Il est tout à fait pertinent dans un monde qui redevient stable après la vague. Mais il est absolument inadapté à un monde systémique car l’événement aura modifié durablement tout ou partie du système qui se transformera à nouveau en un autre état et ainsi de suite…

Les PCA et PRA sont utiles, très utiles quand l’événement porte sur une problématique unique. Quand l’événement impacte toutes les parties du système directement ou par ricochet, ils ne suffisent plus. Les démarches doivent être pensées de façon globale pour prendre en compte toutes les parties prenantes du système et leurs compétences. 

Et dans les faits, quel management ?

De fait, les systèmes de gouvernance et de fonctionnement doivent opérer une mue. Elle leur permettra de passer d’un pilotage linéaire et projectif à un pilotage systémique, adaptatif et protéiforme. Transformer notre regard positiviste en un regard constructiviste capable de considérer les événements dans leur globalité à un instant t.

Cette évolution se fera en renforçant la capacité des organisations à développer un management agile capable de répondre aux évolutions de l’environnement. Cette dynamique passe par un nouvel apprentissage pour les organisations autour de la résilience collective. C’est à dire sur la capitalisation des compétences construites par chaque salarié pour gérer les aléas professionnels ou extra professionnels. Ce sont ces compétences intégrées qui leur permettront demain d’innover face aux événements et donc de créer de la valeur.

Il s’agit de développer l’intelligence collective pour mettre en oeuvre le management des connaissances. La notion de connaissance englobant les réseaux de compétences. 

Cette nouvelle posture du management favorise une évolution des pratiques de pilotage et de prise de décision dans un environnement VUCA. Ceci est l’objet de la démarche ADAM.

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Management et résilience collective : la démarche ADAM

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La crise sanitaire en cours nous pousse à repenser nos positions. De fait, elle bouleverse totalement notre pilotage de l’activité, en nous imposant de nouvelles modalités sur lesquelles nous n’avons pas la main. 

Forts de ces constats, nous vous proposerons dans les prochains articles un éclairage sur une démarche qui fait appel à la résilience collective pour les appréhender.

Que nous apprend la crise en cours sur notre management ?

En effet, les organisations et les entreprises découvrent, encore plus concrètement, avec les événements actuels ce qu’est le monde VUCA. Elles se retrouvent brutalement confrontées à des phénomènes qui étaient certes déja en cours (disruption), mais que la crise liée au coronavirus a démultipliés : volatilité des marchés, incertitude du lendemain ou imprévisibilité, complexité face à la prise de décision et enfin ambiguïté dans le quotidien, liée notamment aux injonctions paradoxales.

Face à ce bouleversement, les organisations ont le choix entre deux types de comportements. Certaines choisiront d’attendre un “retour à la normale” considérant la crise en cours comme une parenthèse, quand d’autres intégreront cette instabilité comme la nouvelle norme constitutive de notre environnement, car comme Peter Drucker l’indiquait “ Le plus grand danger dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier”

3 possibilités en temps de crise s’offrent aux organisations  : 

  • disparaître
  • survivre 
  • en sortir grandies

Quel management pour demain ?

Le rôle de tous et notamment du management est de favoriser en ces temps les deux derniers points et de cultiver la résilience collective.

Cela demande à mettre en oeuvre des actions, et pratiques nouvelles pour servir Aujourd’hui, Demain et Après-demain, en agissant dès Maintenant. 

C’est ce que propose la démarche ADAM.

Les rôles du management, en effet, portent essentiellement sur 3 actions pour mobiliser un collectif à savoir : 

  • protéger
  • produire 
  • promouvoir

Ces différentes fonctions se jouent dans des espaces temps différents :

Aujourd’hui s’adresse essentiellement à des actions liées à la protection et à la production ici et maintenant (par exemple, comment protéger ses salariés et continuer à produire);

Demain s’adresse aux réflexions à mener pour produire et promouvoir différemment (par exemple pratiquer un management concrètement collaboratif et savoir communiquer autrement auprès des équipes tout en maintenant les engagements);

Après demain s’adresse à ces 3 actions pour permettre à l’organisation de faire face en toutes circonstances à un monde plein d’incertitudes (en sachant par exemple adapter avec agilité organisations et compétences) .

A suivre…

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